Идея № 43 Так ли уж хорош «профиль» вашего продукта?

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Идея № 43

Так ли уж хорош «профиль» вашего продукта?

Поддержание удовлетворенности потребителей за счет своевременного выявления проблем с продукцией фирмы и их быстрого решения (см. идею 42) — основное условие сохранения объема продаж и денежных потоков. А вот добиться существенного роста этих показателей только за счет поддержания статус-кво по продукту довольно трудно — мешают конкуренты.

Рис. 43–1. Макет для построения профиля ценности продуктов фирмы

Пытаясь понять, каким образом можно не только удержать объем продаж и денежных потоков, но и нарастить их существенно, топ-менеджер может попытаться вывести свою компанию из привычной маркетинговой «колеи» и предложить на рынок существенно иную ценность, чем его компания предлагала потребителям прежде. Но для этого ему придется задать себе и своим сотрудникам несколько странных вопросов. Если к поиску ответов на эти вопросы в компании подойдут достаточно творчески, то из такого анализа могут родиться необычные маркетинговые решения. Такого рода эксперименты уже были удачно проведены немалым числом компаний, тогда как остальные с интересом к ним присматриваются.

Первый из этих вопросов можно сформулировать следующим образом: так ли уж хорош профиль ценности нашего продукта?

О чем идет речь? О том, что менеджеру полезно вместе с маркетологами периодически проверять: а как выглядит профиль ценности наших продуктов в глазах потребителей и как он соотносится с профилями ценности наших основных конкурентов? Речь идет о вполне практическом упражнении, для которого можно воспользоваться специальным макетом (см. рис. 43–1). Здесь по горизонтальной оси вместо букв A-I вы должны подставить те параметры, которые наиболее важны для ваших клиентов при решении вопроса о том, какой бренд или какого поставщика выбрать. Кстати, настоятельно рекомендуется, чтобы выбор этих параметров осуществляли не ваши инженеры, конструкторы, дизайнеры и т. д., т. е. те, кто создает ваши продукты, а сотрудники отдела продаж или специально приглашенные исследовательские фирмы; иными словами, те, кто понимает, как смотрит на ваш продукт конечный потребитель. К ним же нужно обратиться с просьбой отметить крестиком по каждой оси то, насколько высоко оценивают по этому параметру потребители ваш продукт и продукты основных конкурентов (не более двух, а то вы запутаетесь в переплетениях линий). Теперь соедините прямыми линиями крестики, описывающие оценку параметров вашего продукта и продуктов ваших конкурентов, — и профили ценности предстанут перед вашими глазами!

Если ваш профиль ценности и профили ценности ваших конкурентов очень сходны по виду, это означает, что потребителю не так легко отличать вас друг от друга и он, скорее всего, будет выбирать по критерию цены. А значит, для достижения роста продаж и доли рынка вам придется идти на снижение цен.

Если вы хотите уйти от этой безрадостной перспективы, стоит попытаться найти для вашей компании совсем иной профиль ценности, чем тот, что был присущ вам и вашим конкурентам до сих пор. Для того чтобы от этой общей идеи перейти к реальной работе, топ-менеджерам необходимо поставить перед своими сотрудниками четыре вопроса (см. рис. 43–2).

Рис. 43–2. Вопросы, позволяющие найти новый вариант профиля ценности продуктов фирмы

Первый вопрос звучит так: «Какие из параметров товара, стандартных для нашего рынка, надо отбросить вообще?» Чтобы на него ответить, надо попытаться понять: все ли характеристики вашего продукта, которые интересовали клиентов в прошлом, интересны им теперь и будут по-прежнему привлекать покупателя к товарам нашей фирмы. Если подойти к поиску ответа на этот вопрос без «трепета перед традициями», могут обнаружиться очень необычные решения, в корне меняющие саму логику бизнеса данной компании.

Характерным тому примером является, скажем, история компании «Amazon» (www.Amazon.com), которая начала свой бизнес в книжной торговле с отказа от одного из важнейших параметров книжной торговли: наличия хорошо расположенных и обустроенных книжных магазинов. Вся торговля книгами была перенесена в Интернет, и оказалось, что (при хорошей организации логистики) это создает значительно большее удобство для потребителя, чем даже самый лучший, самый обширный книжный магазин. Результатом такой инновации стал бурный рост компании «Аmazon», которая в настоящее время по рыночной стоимости (капитализации) превышает все остальные книготорговые фирмы США вместе взятые и постепенно превращается в огромный по ассортименту Интернет-универмаг.

Второй вопрос звучит так: «Какие из оставшихся параметров нашего продукта стоит снизить существенно ниже стандартных уровней?» Из того, что мы придавали нашему товару эти свойства в прошлом, вовсе не значит, что эти свойства по-прежнему востребованы рынком и покупатель по-прежнему готов за них платить столько же, сколько он платил в прошлом. Именно трезвое осмысление этого вопроса позволило авиакомпаниям-дискаунтерам существенно снизить стандарты обслуживания на борту своих самолетов, отказавшись от предоставления питания во время полета и стюардесс.

Третий вопрос звучит следующим образом: «Какие параметры ценности нашего продукта стоит повысить существенно выше уровней, стандартных для нашего рынка?» Речь идет о том, что конкурентное преимущество часто достигается именно за счет тех параметров товара, которые одной из фирм предлагаются с уровнями существенно выше тех, что были стандартом для данного рынка в прошлом. Простейший пример — фантастический успех компании «Apple» за счет изменения дизайна вычислительной техники. Скачкообразное повышение именно этого — по мнению большинства экспертов отрасли, сугубо второстепенного — параметра ценности персональных компьютеров оказалось именно тем решением, которое вызвало восторг потребителей и привело к скачкообразному росту продаж.

Четвертый вопрос потребует от ваших сотрудников максимально творческого подхода. Он звучит так: «Какие параметры, ранее никогда не предлагавшиеся на нашем рынке, надо добавить в профиль ценности нашего продукта?» Например, успех пива «Тинькофф» на российском рынке был в немалой мере связан с тем, что в стандартный для российской пивоваренной отрасли профиль ценности был добавлен новый элемент — пивной ресторан «Тинькофф» как место, где успешные и состоятельные люди могут в комфортной обстановке выпить недешевого пива. Именно поэтому наружная реклама этой фирмы содержала изображение не пивной бутылки, а автомобиля «Роллс-Ройс» и рекламный девиз: «Неважно, на чем ездишь. Важно, где паркуешься. Пивной ресторан „Тинькофф“».

На первый взгляд, перечисленные выше четыре вопроса не кажутся сложными, но если вдуматься, то поиск ответа на них — дело крайне непростое. Соответственно напрашивается идея передачи этой заботы на аутсорсинг — пусть ответы ищут консультанты. К сожалению, этот вариант не годится: консультанты здесь могут быть вам чрезвычайно полезны и даже необходимы, но работать они должны не сами по себе, а в рамках сессий стратегического планирования, на которые должна быть приглашена определенным образом отобранная группа сотрудников вашей компании. Только тогда появится шанс создать новую кривую ценности для вашей фирмы, которую вы реально сможете воплотить в жизнь.

В качестве интегрального примера такого подхода можно привести пример сети фитнес-клубов «Curves». В 1992 году, когда Гарри и Диана Хэвины открыли свой первый фитнес-клуб «Curves», они сделали нечто совершенно потрясающее. Они выбрали в качестве целевой аудитории большую, но игнорируемую другими фитнес-клубами аудиторию — женщин среднего возраста, потерявших форму, набравших вес, да к тому же сильно занятых — и предложили им уникальный продукт: услугу по восстановлению формы почти на дому. Какие же параметры стандартной кривой ценности и как именно они изменяли?

Хэвины изменяли параметры стандартной модели фитнес-клубов следующим образом:

— они «сократили» количество тренеров и разнообразных тренажеров;

— они отказались от качества интерьера, бассейна, шкафчиков для одежды и душа — обязательных элементов хороших клубов;

— они добавили чисто женское окружение — это клубы, куда мужчин не принимают, а потому женщины могут не заботиться о том, как они выглядят во время занятий фитнесом;

— они увеличили удобство пользования — клубы находятся прямо в спальных районах.

Что же получилось в итоге? Клуб «Curves» — это всего лишь одна большая комната, где по кругу стоят тренажеры всего нескольких видов. Женщины переходят на них поочередно. Время занятий — полчаса, три раза в неделю, занятия ведет один тренер — тоже женщина. Очевидно, что такой фитнес-клуб идеален для занятых семейных женщин: здоровье и фигура поддерживаются, затраты времени минимальны, занимаешься в коллективе, что веселее, вокруг одни женщины, а значит — есть возможность и пообщаться, пока тренируешься. Да и стоит абонемент для клиентов недорого, так как все затраты на создание клуба — 35 тыс. долларов за франшизу и оборудование, а также оплата аренды помещения.

Но если клиент доволен — бизнес будет расти хорошо. И это действительно так — сегодня в мире действует более 7000 клубов этой сети, и новый клуб открывается каждые 4 часа. В итоге это вторая по темпам роста сеть франшизы в США, которая могла позволить себе 10 лет быстро расти без всякой рекламы — новых членов клубов приводили их подруги («вирусный маркетинг» в чистом виде), сделав семью Хэвинов миллиардерами.

Как легко заметить, в модели фитнес-клубов «Curves» нет ничего абсолютно инновационного или уникального. Уникальна лишь созданная авторами идеи кривая ценности, которую никак не спутаешь с кривой ценности роскошных фитнес-клубов.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.