Алгоритм анализа «ХОЧЕТ – МОЖЕТ»

Алгоритм анализа «ХОЧЕТ – МОЖЕТ»

Из чего складывается поведение человека? От чего зависят его результаты? Давайте задумаемся над этими вопросами.

Предположим, мне надо прыгнуть в высоту на 5 метров или поднять холодильник на пятый этаж самостоятельно. Могу ли я это сделать? Скорее всего, нет. Может ли человек прыгнуть на такую высоту в принципе? К сожалению, не помню последнего рекорда Сергея Бубки, а то бы точно сказала. Первое, от чего зависит результат и поведение человека, относится к категории МОЖЕТ. Из чего она складывается? Почему одни люди, пройдя тренинг по продажам, могут быстро применить полученные знания, а другие нет? Почему одни дети хорошо рисуют, а другие плохо? Таким образом мы с вами приходим к понятию СПОСОБНОСТИ. Под этим словом мы будем подразумевать те природные задатки, которые практически невозможно изменить во взрослом возрасте, и, как показывает практика, на это даже не стоит тратить времени и сил. Однако одни дети, хорошо рисовавшие в детстве, свои способности развили, а другие нет. При одинаковой физической силе один грузчик донесет холодильник целым на пятый этаж, а другой все края обобьет. При одинаковой изначальной способности убеждать людей и оказывать влияние одни продажники навсегда остаются на уровне продаж в сетевом маркетинге, а другие строят переговоры гораздо более универсально и грамотно и работают на совсем ином уровне. От чего это зависит? От НАВЫКОВ. А вот это уже то, что можно развивать, корректировать и совершенствовать практически в любом возрасте. Как это может делать руководитель, мы рассмотрели в главе «Наставничество и обучение». Подумаем, что можем сделать мы сами.

Первое слагаемое успеха: МОЖЕТ = СПОСОБНОСТИ + НАВЫКИ.

Ответьте себе честно, всегда ли вы делаете то, что можете, а уж тем более максимум того, что вы можете? Конечно, нет. Почему? А потому что на поведение и результативность не менее, а иногда и более сильное влияние оказывает категория ХОЧЕТ. Из чего она складывается?

У вас есть любимое занятие, увлечение, хобби? Конечно, у многих из нас оно есть, причем большинство из нас не получает за это оплаты, признания, карьерного роста (хотя исключения встречаются). Почему же мы это делаем? Да просто потому, что нам это НРАВИТСЯ. Иными словами, мы получаем удовольствие от самого действия, не ожидая за это какого-то поощрения.

Довольно часто мы делаем то, что нам не особенно нравится, но ВЫГОДНО или НЕОБХОДИМО. Давайте объединим эти два момента словом ВЫГОДА. Выгоды условно можно разделить на:

• витальные (жизненно необходимые) – хожу в каске на стройке, хотя жарко и в каске некомфортно, потому что понимаю, что иначе можно поплатиться жизнью или здоровьем;

• материальные – делаю что-то, потому что за это хорошо платят;

• нематериальные – делаю что-то, потому что за это хвалят, можно вырасти, сделать карьеру, ко мне будут хорошо относиться (и так далее в зависимости от карты мотиваторов).

Ну и, наконец, ЦЕННОСТИ. Мы можем делать или не делать что-то не только потому, что нам это нравится или не нравится, выгодно или не выгодно, но и потому, что это соответствует или не соответствует нашим ценностям. Нам, может быть, хочется уйти домой, денег за это никто не заплатит, да и сотрудника этого мы почти не знаем, но такая ценность, как взаимопомощь и командная работа, заставляет нас остаться и помочь коллеге. Клиент предлагает поработать налево, и деньги, в общем-то нужны, но, так как мы дали обещание своему работодателю не работать вне компании, мы отказываемся. Ценности условно можно поделить на:

• внешние – я поступаю так только тогда, когда это могут видеть или знать другие люди;

• внутренние – я поступаю так всегда, потому что иначе просто не буду себя уважать.

Очевидно, что внутренние ценности гораздо труднее (по моему мнению, и не нужно) менять, в то же время они делают сотрудника более надежным и предсказуемым. Внешние ценности гораздо легче поддаются воздействию извне, но и вероятность нехорошего поступка, когда никто не видит, резко возрастает.

Когда мы анализируем поведение сотрудника, очень важно пройти по всем перечисленным составляющим, проверить их все и только после этого делать выводы. Отчасти такой анализ был сделан, когда мы рассматривали возможность продвижения сотрудников на должность руководителя виртуального отдела.