Какие решения могут приниматься на основе полученных результатов? Что анализировать и на что обращать внимание?
Какие решения могут приниматься на основе полученных результатов? Что анализировать и на что обращать внимание?
Важно, прежде чем заполнять анкеты, договориться и о том, какие решения могут и не могут приниматься на основе полученных результатов. Мне кажется, стоит заранее объявить, что такая оценка в любом случае будет субъективной, поэтому не следует ее рассматривать как основу для принятия административных решений – поощрений, наказаний, продвижений и т. п. Понятно, что если отвечающие будут знать о таком характере последствий оценки (а почти в любой организации шила в мешке не утаишь), то ответы на анкету станут либо завышенными (из-за нежелания подставлять коллег), либо заниженными в более редком, но имеющем место быть варианте сведения счетов. В большинстве иностранных компаний, откуда, собственно, и пришла данная практика, опрос «360 градусов» служит инструментом самоанализа и саморазвития сотрудника или (и то не всегда) предметом совместного анализа сотрудника и его руководителя. По итогам оценки и ее анализа можно определить:
1) зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
2) зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
3) зоны высокой и низкой оценки;
4) различия в оценке одних и тех же компетенций, связанные с разным уровнем оценивающих.
В первом и втором случае стоит задуматься, проанализировать свое восприятие мира и, возможно, обсудить с коллегами и руководителем, чтобы понять причины расхождения. Основной вывод – человек неправильно видит себя со стороны. Ему однозначно стоит почаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать свое поведение с поведением тех, кто считается эталоном позитивных компетенций в данной компании.
Третий дает нам представление о наших сильных и слабых сторонах. Большим плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны, правильно оцениваем реакцию окружающих на себя. Если с сильными сторонами все понятно – их надо развивать и усиливать, то вот к слабым, т. е. невысоко оцениваемым компетенциям, можно подходить по-разному.
Четвертый очень важен как для самого оцениваемого, так и для его руководителя. Необходимо четко определить, в чем причина таких расхождений, и корректировать свое поведение на тех уровнях, где оценка ниже. Руководителю, если его уровень оценки существенно отличался от уровня оценки равными или подчиненными, следует более внимательно наблюдать за поведением сотрудника: больше обращать внимание на достоинства (если оценка руководителя была ниже) или научиться фильтровать социально-желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше).
Пример анкеты
Давайте попробуем проверить себя и выделить:
а) компетенции, которые проверяются данным опросом;
б) вопросы, которые относятся к шкале искренности;
в) вопросы-перевертыши;
г) вопросы (их может быть по 2 или более), расхождение в ответах на которые не должно быть более 1 балла (пример вопросов-дублей). В конце главы дан мой вариант ответа.
1. Способен в случае необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения.
2. В случаях возникновения проблем с клиентами всегда все решает сам, стремится как можно быстрее решить конкретную проблему.
3. Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя и в случае сбоя стремится тут же исправить ситуацию и предотвратить ее в будущем.
4. При обосновании инициативы рассматривает как плюсы, так и минусы решения, правильно рассчитывает ресурсы для улучшения ситуации.
5. Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает или руководство, или отдел развития персонала.
6. При расстановке приоритетов понимает, что важным является то, что принципиально для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому стремится это сделать сам, а остальное делегирует подчиненным.
7. При возникновении проблем стремится их решить самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них.
8. В случаях длительного стресса умеет находить разрядку и поддерживать хорошую форму.
9. Если возникает проблема, то в первую очередь подробно анализирует причину ее возникновения и выявляет ответственных за ее возникновение.
10. Коллеги и подчиненные часто обращаются к нему за советом и помощью, при общении с ним чувствуют себя психологически комфортно.
11. В случаях проблем с клиентами, которые возникли по вине других людей или подразделений, сразу переадресует клиента к виновнику проблемы.
12. В сложных коммуникативных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении.
13. Стремится к получению максимально полной информации о рынке, смежных сферах и эффективно использует эту информацию.
14. Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности.
15. Не допускает ошибок даже в мелких деталях.
16. Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми.
17. Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них.
18. Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций.
19. Старается найти общие интересы и общий язык с коллегами в случае решения совместных задач.
20. Признает свою ответственность за результат.
21. Проявляет клиентоориентированность, стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях.
22. Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании.
23. Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения.
24. Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих.
25. В стрессе не теряется, ищет и находит решения.
26. Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлекать их в решение, научить, как избежать такой ситуации в будущем.
27. Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменяющиеся стратегии компании.
28. Видит взаимосвязь и взаимозависимость различных подразделений и функций в организации, понимает интересы организации в целом.
29. Умеет анализировать возможности, угрозы, а также рассчитывать и планировать ресурсы.
30. Никогда не стремится в конфликте отстаивать только свои интересы.
31. Мотивирует людей, основываясь на их результатах.
32. Считает, что сотрудники должны быть готовыми профессионалами и четко действовать в рамках должностных обязанностей, в остальных случаях с людьми надо расставаться.
33. Никогда не бывает пристрастным к людям, умеет избегать личных симпатий и антипатий.
34. Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненных при взаимодействии и мотивации.
35. Системен, видит интересы организации в целом, умеет видеть интересы разных функций и подразделений.
36. Использует преимущественно функции контроля, считает, что контроль, порицание и наказание являются наиболее эффективными методами работы с людьми.
37. Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать своих людей.
38. Подчиненные этого человека заметно прогрессируют с момента прихода в компанию.
39. Правильно и заранее формирует штат, определяет потребность в наборе персонала.
40. Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания.
41. Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», чтобы все стороны получали максимальный выигрыш.
42. Организует обучение и осуществляет коучинг по отношению к своим сотрудникам, развивает людей.
43. Умеет хорошо концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам.
44. Знает внешнюю среду организации, конкурентов.
45. Настаивает на своей позиции, если мнение собеседника изначально показалось неправильным, то старается сократить беседу.
46. Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения.
47. В поведении и принятии решений следует ценностям компании и ее интересам.
48. Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения.
49. Учитывает интересы исключительно своего подразделения, конкурирует за ресурсы.
50. Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда делает это самостоятельно, в случае необходимости привлекает экспертов.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.