Подводные камни двойных визитов

Подводные камни двойных визитов

Впечатление клиента

Реально цель двойного визита – это контроль и развитие сотрудника. Однако клиент может воспринять двойной визит как подтверждение факта, что руководство не доверяет представителю, что, как вы сами понимаете, может негативно повлиять на отношение клиента к вашему сотруднику. Поэтому заранее надо подумать о том, как правильно преподнести клиенту этот двойной визит. Если вы полагаете, что клиент не знает вас в лицо (и не узнает в ближайшее время о том, что вы руководитель), то можно сказать, что вы стажер, который набирается опыта. Если такое в силу каких-либо причин невозможно, то можно подать это как некую форму вежливости, особое отношение к клиенту: «У нас есть правило, что периодически руководитель участвует в визите к клиентам, чтобы представиться им и познакомиться с каждым лично. Но основную работу ведет представитель, поэтому все деловые вопросы желательно решать именно с ним». Если речь идет о посещении региона, то можно сказать о том, что у вас как руководителя есть желание и возможность изучить специфику этого региона, так как сами вы находитесь в другом городе. Можно также сказать и о том, что в компании в целом принят контроль качества работы, поэтому всех клиентов вместе с представителями периодически посещают руководители. Вариантов много, главное не создать впечатления, что именно этого представителя вы контролируете (вывод клиента – не доверяете) или он нуждается в развитии и наставничестве (возможный вывод клиента – со мной работает недостаточно квалифицированный сотрудник).

Еще один сложный вариант – если руководитель сам раньше работал с этим клиентом. В таких случаях, по мнению многих, с кем я разговаривала, клиент неизбежно будет беседовать с руководителем, отодвигая представителя на второй план (хорошо, если так, а то и вообще воспринимая как мебель). Поэтому стоит или заранее поговорить с клиентом об изменившейся ситуации и о том, что теперь с ним работает другой представитель, или постараться избегать таких визитов.

Одной из типичных ситуаций является попытка клиента все время говорить с «главным». Кстати, скажу вам по собственному опыту, что это довольно распространенное в России явление, причем не только во время двойных визитов. Многократно сама сталкивалась с тем, что рядовой сотрудник познакомил клиента с условиями, рассказал о возможности сотрудничества, а клиент связывается с руководителем и пытается договориться с ним напрямую. В таких случаях все зависит от умения руководителя корректно, но твердо объяснить клиенту, что в организации определенным образом распределены зоны ответственности и такого рода решения должны приниматься не руководителем, а представителем. Несколько раз я столкнулась с возражением клиента: «Вы же руководитель, значит, вы и можете решать, у кого какие полномочия». Но если руководитель первым будет нарушать им же самим установленные правила, в компании не будет никакого порядка.

Увлеченность руководителя

Представители одной компании, которые проходили у меня тренинг «Управление персоналом коммерческого отдела», рассказали о том, что их коммерческий директор, видимо, испытывает сильную ностальгию по прежней работе в отделе продаж и при двойных визитах увлекается, начинает брать на себя ведущую роль и сам решает все вопросы с клиентом. В результате в сложных ситуациях клиенты связываются не с представителями, а напрямую с коммерческим директором. Помните, если вы наносите двойной визит важно контролировать себя и не забывать о том, что это не ваши переговоры, а переговоры вашего подчиненного. Если вы будете вести их за него, то к нему не будет доверия и уважения со стороны клиентов и он либо обидится, либо отстранится от них.

Иногда меня спрашивают: «Что делать, если я понимаю, что в данный момент я гораздо лучше смогу ответить на вопрос клиента (сделать презентацию и т. п.), чем сделает это мой сотрудник?» На это есть два ответа. Если вы действительно уверены, что это «лучше» очень критично для бизнеса и взаимодействия с конкретным клиентом, то сделайте, но потом объясните подчиненному, почему вы взяли на себя его задачу и как он должен будет поступить в будущем. Если же вы видите, что особой необходимости в этом нет, то пусть представитель сделает так, как сумеет, а потом научите его делать это эффективнее и проконтролируйте устойчивость навыка. Ведь вы более опытны, возможно, вы были раньше лучшим продажником в компании, поэтому вполне естественно, что вы многое можете сделать эффективнее. Но если вы всегда будете делать ЗА подчиненного, то он никогда не научится и вам всегда придется исправлять ситуацию ЗА него.

Уход от ответственности

Очень часто эта проблема вызвана тем, о чем мы сейчас говорили: излишним вмешательством руководителя. Если это так, то руководителю стоит задуматься и изменить свое поведение. Если нет, то необходимо провести анализ по методу «ХОЧЕТ – МОЖЕТ». Если уход от ответственности во время визита связан с явной недостаточностью навыков (сотрудник объективно оценивает себя, понимает, что просто не может сделать хорошо, и предоставляет возможность действовать руководителю), то его надо учить в формате или тренинга, или наставничества. Если же проблема в мотивации/ответственности, то стоит провести беседу с сотрудником, чтобы понять, насколько исправима эта ситуация, и в зависимости от вывода или прибегать к дополнительному стимулированию, или расставаться с этим человеком.

Нераспределение ролей в ходе визита

Если вы не распределили свои роли заранее, это может привести к тому, что в какие-то моменты вы станете дублировать друг друга, может быть, даже перебивать (и такое случается) или, наоборот, каждый будет ждать действий другого.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.