Результаты деятельности Команды А

Результаты деятельности Команды А

Участники проекта были так заняты, что у них не оставалось времени на завязывание более тесных отношений, да и никто к этому не стремился. Фактически, помимо необходимости работать рядом друг с другом и ходить на встречи, члены команды общались между собой примерно так же, как и в начале проекта, – как виртуозные индивиды. Это означало, что Сунде сделал правильный выбор относительно членов команды, который имел решающее значение для ее деятельности. Для того чтобы уложиться в срок, им приходилось ладить между собой и каждый день эффективно работать вместе.

За неделю до завершения проекта члены команды представили Сунде свои заключительные презентации и передали графики в программе «PowerPoint», которые Сунде и его ближайшие коллеги включили в своей итоговый доклад. Был достигнут примерный консенсус, по которому у членов команды не было особых разногласий. Они сделали следующие выводы:

1 первоначальная команда не допустила никаких серьезных ошибок, полностью выполнив свою задачу;

2 неверная оценка была обусловлена наличием «газообразных остатков», которые создали видимость нефтяного резервуара.

Эти выводы были представлены инвесторам и фондовым аналитикам на «дне рынка капитала» в конце июля. Ставки на то, как эта информация будет воспринята, были невероятно высоки. Если бы инвесторы или аналитики не удовлетворились этим заключением или решили, что «Hydro» что-то скрывает, они могли утратить доверие к компании и значительно снизить стоимость акций. Хотя самой компании и не грозила полнейшая катастрофа, однако, последствия могли быть тяжелыми. Более того, партнерам «Hydro» в Анголе также нужны были внятные объяснения, для того чтобы в будущем проводить с этой компанией совместные исследования месторождений. Фактически каждый, кто имел отношение к проекту, был потрясен тем, как быстро и тщательно новая команда провела переоценку. «Я был удивлен, – вспоминал Рууд, – тем, как такая масштабная и комплексная проблема, затрагивающая несколько специализаций, могла быть решена за такое короткое время. Команда запросто могла потратить на это целый год и не получить столь же точных результатов… Затраты не имели значения в данном случае, однако команде удалось значительно сэкономить» в том, что касается рабочей силы и привлечения талантливых специалистов. Крокан также был глубоко потрясен этим. «Я понял, – сказал он, – что можно организовать совместную работу лучших специалистов, предоставив им полную свободу действий, и достичь цели без конфликтов и подводных камней. Это потрясающе!» Рууд и другие менеджеры также задавали себе вопрос: «Почему же им не удавалось добиться подобных результатов?»

Несмотря на успех команды, ее элитарность беспокоила некоторых менеджеров. Рууд заметил: «Мне понравилось, как команда всех встряхнула. Она внесла немного нестабильности в компанию, и это оказалось полезно. Однако опасно классифицировать и разделять сотрудников. Я не хочу создавать Команду А, потому что это подразумевает наличие Команды Б. А это плохо отразится на настрое персонала». Крокан согласился с этим, однако предположил, что для способных новичков участие в подобных командах в качестве тренировочной базы было бы полезным: «Мы могли бы забросить их туда, где кривая обучения наиболее извилистая, – объяснял он. – Возможно, мы смогли бы даже создавать несколько новых рабочих групп каждый год, где старожилы делились бы опытом с молодыми коллегами».

Сущность управления виртуозной командой: резюме и контрольные вопросы

Метод применения виртуозной команды в «Norsk Hydro» – прекрасный пример признания компанией значимости стоящей перед ней задачи, понимания важности быстрых и эффективных действий и намерения сделать все необходимое, чтобы добиться успешного восстановления после неудачи. Мы считаем, что как только Кнут Аанстад получил право собрать лучших сотрудников компании, он начал создавать настоящую команду виртуозов для решения проблемы с Блоком 34. Более того, когда она была сформирована, назначение Сунде лидером команды значило, что талант ее членов не будет сдерживаться. Сунде выбрал соответствующий стиль руководства, благодаря которому команда одновременно придерживалась четких целей и самостоятельно решала, как их достичь, полностью раскрывая свой потенциал.

Собрания не обязательно должны быть скучными или просто информативными. На самом деле они могут стать важнейшим инструментом, с помощью которого лидер будет вести команду вперед, к цели. Решение Аанстада показывает, насколько общение лицом к лицу во время еженедельных встреч всех членов команды эффективно для координации работы, проверки гипотез, постановки основных вопросов и обмена идеями и «ноу-хау» между талантливыми специалистами, работающими под давлением многих факторов.

Между собраниями Сунде придерживался такого стиля руководства, который позволял снять напряжение в команде, что привело к ослаблению контроля над тем, как виртуозы выполняли свою работу. Виртуозные лидеры этой команды эффективно сочетают жесткий и облегченный контроль. Жесткий контроль нужен для отслеживания того, как специалисты обмениваются мнениями, и координирования всей работы для быстрого прогресса. Облегченный контроль позволяет избежать чрезмерной опеки, абсолютно неэффективной, если речь идет о талантливых людях. Сунде удалось добиться потрясающих результатов от своей команды виртуозов. При этом топ-менеджеры обеспечили группу необходимой поддержкой. Отделив команду от компании и привычной корпоративной культуры, традиций и правил, Сунде смог применить свою собственную систему управления без вмешательств с чьей-либо стороны.

Пример виртуозной команды, которая разрешила проблему Блока 34, поднимает ряд вопросов, актуальных для всех менеджеров, заинтересованных в привлечении лучших сотрудников своей компании.

1. Когда перед вами открываются действительно большие возможности или ставится трудная задача, как в случае с Блоком 34, ваша компания в состоянии отказаться от своего обычного подхода к работе над проектами и созданию команд? Может ли она, отложив все в сторону, быстро собрать ведущих руководителей и талантливейших сотрудников для формирования виртуозной команды?

2. Ваши виртуозные лидеры понимают необходимость организации командной работы на основе дисциплины и определенных правил, даже несмотря на противостояние, чтобы произвести важнейший обмен знаниями между специалистами? Они осознают важность дисциплины, например еженедельных собраний, как в случае с «Hydro», для того чтобы обобщить мнения специалистов, позволяя им регулярно и эффективно общаться лицом к лицу, чтобы открыто делиться мнениями и быть в курсе того, как развивается проект в целом?

3. Понимают ли виртуозные лидеры, что признаком эффективных виртуозных команд, в дополнение к дисциплине, является также свобода действий? Предоставляют ли они необходимую свободу, чтобы дать волю таланту, но при этом не вмешиваться в ежедневную работу виртуозов?

4. Четко ли понимает каждый член команды цели, задачи и ограничения? Знает ли он, как его опыт и знания могут способствовать достижению целей?

Данный текст является ознакомительным фрагментом.