1.5. Точки контроля и анализ данных внутренней и внешней систем качества. Как видеть проблемы, делать выводы и принимать решения

В системе работы с качеством важно понимать, как выделять точки контроля за работой ресторана. Их используют для составления бланков оценки работы. Другими словами, это не столько бланки оценки, сколько документы, описывающие, как должен работать ресторан и что в его работе важно для вас на данный момент. Точками контроля называются процессы в работе ресторана, на которых мы хотим заострить внимание. Кто-то выбирает их по принципу товародвижения (поступил товар, переместился, хранится, перерабатывается, превращается в блюдо и проч.). Кто-то акцентирует внимание на скорости работы или температурном режиме. Все зависит от типа вашего бизнеса. Предлагаю выделять точки контроля по следующим принципам:

• Составьте последовательный список всех производственных процессов во всех подразделениях (цехах, зонах) вашего ресторана. Для каждого процесса выделите важный для вас основной шаг или шаги (действия, правила, стандарты). Зафиксируйте их как точки контроля.

Например, на производстве точками контроля могут быть температурные характеристики всего пути существования продукта и его трансформации из полуфабрикатов в готовое блюдо. Или, например, в зале все параметры атмосферы (как физических, так и эмоциональных проявлений) являются точками контроля для оценки качества работы ресторана. Температура, свежесть, освещение, уровень шума. Или если вашими ключевыми характеристиками бренда, например, являются эмоции, то вам нужно проверять, демонстрирует ли ресторан эти состояния или нет.

• Зафиксируйте функционал ключевых сотрудников вашего ресторана (опишите, как они должны работать). Ключевыми сотрудниками ресторана мы считаем не только шеф-повара, но и су-шефа, менеджера, официантов, барменов и проч. Выделите в функционале данных специалистов важные для вас процессы. Они и станут точками контроля для оценки качества работы каждой позиции (сотрудника в должности).

Например, стандарты сервиса обслуживания гостя, то есть поведение официантов в рабочем процессе, являются точками контроля в подразделении «зал», процесса «сервис», позиции «официант».

• Может так оказаться, что в какой-то период работы ресторана вам будет важно контролировать качество выполнения некоего процесса либо вы внедрили что-то новое и хотите понять, насколько эффективен был процесс внедрения. Все эти моменты нужно сделать временными точками контроля, то есть дополнить список точек контроля в бланках оценки.

Вернемся к примеру с влажными полотенцами. Если вы решили, что летом они должны подаваться охлажденными, внесите этот момент точкой контроля в процесс анализа качества работы ресторана. Либо качество реализации любой маркетинговой промо-акции в ресторане (действуют сотрудники ресторана по описанным правилам акции или нет) может быть примером временной точки контроля.

Просто перечисления точек контроля недостаточно для работы. Нужно описать, как правильно, по вашему мнению, нужно действовать в данной точке. Составляя этот список, нужно основываться на стандартах компании. Другими словами, важно указать, что есть в данных точках правильная, верная, качественная работа ресторана и сотрудников. Это описание и будет ориентиром для проверки качества работы, а список будет составлять систему анализа качества (см. пример бланка оценки в Приложении 1). Ваши коллеги должны понимать, что значит хорошо и правильно работать. Эти бланки можно использовать для развития «видения ресторатора», о котором говорилось выше. Не создавайте точки контроля и бланки оценки только как оценивающий механизм. Пусть система заработает в обучении сотрудников, а значит, на развитие компании.

При анализе качества работы используются полученные результаты замеров. В процентном соотношении (где 100 процентов – идеальная работа) они демонстрируют, насколько вы сейчас близки в точках контроля к идеалу. Составляется список «утечек», проблем, зон развития. Этот анализ даст вам информацию о том, что еще стоит улучшить, укрепить, развить на вашем предприятии в части процессов и поведения людей. Такого рода анализ можно делать по работе сотрудников, сравнивая их результат с тем, чего вы хотели бы добиться от них. Например, вы можете видеть, в чем конкретно недорабатывает су-шеф, управляя сменой на кухне, и проч. (см. рис. 6).

Рис. 6. Пример анализа системы качества ресторана.

На базе анализа отклонений от 100-процентного результата руководство должно вырабатывать решения по корректировке ситуации. Для этого я рекомендую использовать принцип ППР (подробнее о нем в книге «Управление рестораном, который любит гостей»).

Проблемы вам понятны. Это список всех непопаданий в качественную работу.

Ищите Причины их возникновения. Они отвечают на вопрос «почему?». Почему могла возникнуть та или иная проблема, из-за чего? Зафиксируйте даже гипотетические причины. Ищите их для каждой проблемы. Помните: причин всегда значительно больше, чем проблем.

Следующий шаг – разработка Решений. Решения отвечают на вопрос «что делать?» и вырабатываются не на проблему, а на причины. Для каждой причины мы продумываем решения. Так вы сможете «погасить пожар» раз и навсегда. Помните, что нет решения, если не определены сроки его выполнения и ответственные за его реализацию лица. Также для решений важна ваша жизненная энергия. Вам необходимо подпитывать решения, проверяя, выполняются они или нет. Если просто составить список решений и более не возвращаться к ним, то, скорее всего, ничего не будет сделано или будет сделано очень мало. Образуется «утечка» по вине неэффективной работы руководителя. Ее можно обсчитать в деньгах (в финансовых потерях), оттолкнувшись от конкретной ситуации. Если же промежуточно контролировать выполнение решений, уточнять у сотрудников, как идут дела с той или иной задачей, результат (в том числе финансовая эффективность) будет значительно лучше.

При анализе динамики работы процессов ресторана и его сотрудников наблюдайте изменения показателей в сторону «+» или в сторону «–». Так вы сможете понять, каким образом на результате сказываются ваши решения. Данный анализ учит команду руководителей понимать взаимосвязь между вынесенным ранее решением, его реализацией и полученным в ресторане реальным результатом работы. Схема взаимосвязи полученных по замерам службы качества данных и результата работы ресторана представлена на рис. 7.

Рис. 7. Схема взаимосвязи полученных по замерам службы качества данных и результата работы ресторана.

Недостаточно уметь анализировать данные и принимать решения по правилу ППР, важно заниматься качественной реализацией решений, иначе результат может быть искаженным. Чтобы способствовать реализации решений, стоит использовать ресурс в виде Комитета по качеству. Это собрание специалистов, которые могут повлиять на реализацию решений. Обычно этот комитет собирает руководитель Службы качества (если таковой есть в компании) либо директор ресторана. Собирается он не реже раза в месяц (в случае напряженной ситуации с качеством работы это стоит делать чаще). Цель данного собрания – скоординировать работу всей команды по устранению обнаруженных проблем.

Цель у нас одна – сделать ресторан еще лучше.

На комитете должны быть проработаны следующие темы:

• Что происходит в нашем «королевстве»? Для этого нужно детально проанализировать результаты работы ресторана (или сети). У вас много данных: замеры по внутренней системе качества и данные из источников внешней, собственные наблюдения и выводы. Более того, вы можете все это связать с финансовыми результатами работы ресторана.

• В чем причины возникших ситуаций? Почему произошло то, что произошло?

• Что будем делать? Как стать лучше?

• Как реализовать решение? Все ли делаем, как решили и с нужной ли скоростью? Для этого надо оценивать качество реализации решений, то есть спрашивать с исполнителей. Своими вопросами и вовлеченностью мы постоянно поднимаем значимость задачи.

Участниками комитета должны быть не только те, кто нужен для принятия решений, но и те, кто нужен для реализации решений. Например, необходимо, чтобы специалист поработал и устранил технические проблемы в ресторане, значит, нужно, чтобы он присутствовал на комитете и рассказывал о том, как он реализует решения.

Если у вас сеть, вы сможете сравнивать заведения и степень динамики их результатов. Можно применять технику «The Best Practices» – это поможет стимулировать улучшение ситуации в ресторанах сети. Необходимо выделять лучшие действия сотрудников и рассказывать об этом другим ресторанам, внедрять на остальных предприятиях. Некоторые компании накапливают такую информацию в своих архивах и используют как знание.

Есть масса методик работы с результатами замеров по системе качества. Главное не то, какую вы выберете, а то, чтобы вы вели постоянную работу по улучшению ситуации в вашем ресторане. Стремитесь сделать его идеальным, удивительно комфортным для ваших гостей. Помните, что, управляя качеством работы, мы управляем выручкой и прибылью вашего ресторана.