Риск

Риск

Риск – это ржавчина на доверии. Он разъедает способность доверять людям. Чем выше риск, тем меньше мы склонны доверять незнакомцам. Как показывают результаты исследований, упомянутых выше, большинство из нас считают, что незнакомые люди скажут нам правду. Однако мы вряд ли доверим незнакомому человеку свои сбережения, если, конечно, не хотим разориться. Как рисковать с выгодой для себя на работе? Можно сократить риск или повысить его.

Хороший способ справиться с риском – повысить его выборочно. Если новый курс действий покажется рискованным, люди, естественно, предпочтут ничего не делать. В ответ на это можно сократить риск, ассоциирующийся с новой идеей. Не менее эффективно – повысить риск ничегонеделания. Если окажется, что сидеть сложа руки очень рискованно, люди начнут что-то предпринимать. При необходимости можно даже спровоцировать кризис и обратить внимание людей на его ужасающие последствия.

Именно это очень эффективно проделал президент транснациональной компании, производящей электротовары. Компания переживала кризис под натиском конкурента из Азии. Для того чтобы выжить, нужен был мощный стимул для снижения затрат. Президент компании поставил простую задачу: к концу года сократить на 20 % расходы, оборотный капитал и персонал.

Первая реакция руководителей отделов – доказать, что это нереально, указав все риски и причины.

Например:

• мы совсем недавно провели 20 %-ное сокращение и не можем снова сокращать;

• у нас 20 %-ный рост, а это значит, что никаких сокращений нам не нужно;

• у нас уже наиболее оптимальный уровень расходов в отрасли, поэтому мы не должны ничего сокращать;

• мы занимаемся исследованиями и разработками / маркетингом / продажами, и от нас зависит будущее компании, так что вы не можете экономить на нас.

Если бы президент принял все эти разумные возражения, компания обанкротилась бы: принимая оправдания, вы соглашаетесь на неудачу. Риски и проблемы, отмеченные руководителями отделов, были вполне реальными, но они привели бы компанию к банкротству.

Президент решил повысить ставки и риск ничегонеделания. К обязательному 20 %-ному сокращению он добавил еще одно условие, над которым руководителям отделов предстояло подумать: «Если вы не добьетесь 20 %-ного сокращения, то сами попадете под сокращение». Вдруг собственный риск от ничегонеделания подскочил до небес, по сравнению с риском 20 %-ного сокращения персонала. Президент объяснил им более популярно: или 20 %-ное сокращение или банкротство.

Уволить 20 % сотрудников – жестоко. Но обанкротиться (банки требовали возврата своих денег) и позволить иностранным конкурентам уничтожить компанию – еще хуже. Если бы пришлось выбирать, терять ли 20 % рабочих мест или вообще ничего не предпринимать, то все сохранили бы статус кво. А при выборе между потерей 20 % рабочих мест и 100 % первый вариант показался намного привлекательнее.

Большинство организаций и менеджеров сопротивляются изменениям, потому что меняться – рискованнее, чем ничего не делать. Но если увеличить риск ничегонеделания, то сразу же начнутся перемены.

Более традиционный способ управления рисками – сократить их. Главное – понимать, что риск предполагает не только логику, но и эмоциональный и личностный уровни. Проект-менеджеры, которые с головой погружаются в риски и проблемы, не улавливают сути. Их логические риски можно преодолеть, предприняв соответствующие меры. А вот самые опасные риски – личностные.

• Как эта идея повлияет на меня и мои перспективы?

• Сколько сил мне придется вложить в это?

• Как успех или неудача отразятся на моей репутации?

Когда коллеги противятся новой идее, они приводят разумные доводы, потому что менеджеры должны казаться разумны ми. Именно это и сделали руководители отделов компании, о которой мы говорили: они привели разумные возражения, пытаясь остановить то, что им не нравилось на личном уровне. Это огромная ловушка для менеджеров. Бороться с эмоциональными возражениями с помощью логических ответов – то же самое, что тушить огонь с помощью горючего: обычно это кончается слезами. Влиятельный менеджер учится отделять рациональную реакцию от эмоциональной. У истинно логических рисков есть собственные особенности:

• они не будут неожиданностью: чем креативнее и необычнее задача, тем вероятнее, что эмоциональные страхи скрываются за рациональными возражениями;

• к ним позитивное отношение: «Как нам решить эту проблему…» вместо: «Это невозможно, потому что…»;

• они приводят к обсуждению решения;

• их бывает немного, а не целые полчища возражений.

С логическими рисками можно справиться с помощью логики. Эмоциональные риски требуют эмоционального подхода. Президент компании, производящей электротовары, выбрал эффективный метод: повысить ставки лично для каждого руководителя отдела. В более спокойные времена стоит сократить риск. Для этого нужно уметь слушать (глава 5) и убеждать (глава 12). Эти обсуждения бывают эффективными только в частной беседе. На людях менеджеры должны сохранять образ рационального и разумного человека. В частных беседах они могут более открыто демонстрировать свои личные интересы и цели.