Что важнее всего?

Что важнее всего?

Прямо с начала недели Дебби принялась за домашнее задание. Она знала, что «смотреть в будущее» в череде ее дел стоит далеко не на первом месте. Единственное, что удавалось, – поспевать за продавцами и желаниями клиентов. Конечно, это было важно, однако концепция СЛУГА, которую показал ей Джефф, требовала более высокого уровня – и понимания, и организации работы в целом.

Дебби перебрала в голове множество лидеров, которые умели Смотреть в будущее и указывать путь. Большинство из них творили историю: Джон Кеннеди, поставивший цель осуществить полет человека на Луну; Мартин Лютер Кинг, мечтавший о гармонии между людьми всех рас; Мать Тереза, помогавшая страдающим жителям Индии.

Думая о захватывающем Видении, Дебби вспомнила один из первых докладов Джеффа – тогда он только-только появился в компании. Джефф высказал мысль о том, что главное в их деле – не продажи, а служение клиентам и удовлетворение их потребностей. Служение?

Он все время говорит о служении. Вот и сейчас он учит меня, что великие лидеры СЛУЖАТ. Любопытно!

Она хотела ответить на все вопросы, которые ей задал Джефф. Но не особенно продвинулась в этом. Как-то раз Дженнифер, одна из ее подчиненных, пришла обсудить рабочую проблему.

Первой реакцией Дебби было разобраться с ней как можно быстрее. Но она заставила себя остановиться и подумать. Действительно ли я должна в этом участвовать? Может ли Дженнифер сама с этим справиться? Она понимала, что если станет помогать, то снова не успеет подумать о будущем. Ведь одна из главных ее проблем как руководителя заключается в том, что она слишком поглощена повседневностью – Джефф назвал это «решкой». А вот о завтрашнем «орле» поразмышлять как-то некогда. Все эти мысли пронеслись у нее в голове за секунду.

– Как ты думаешь, что нужно сделать? – спросила Дебби.

Вопрос застал Дженнифер врасплох.

– Ну… Я не знаю. Обычно ты решаешь такие вопросы.

– А как тебе кажется, у тебя есть вся необходимая информация, чтобы дать мне совет?

– Думаю, да.

– Тогда возвращайся после обеда и скажи мне, что мы должны сделать. Если понадобятся дополнительные сведения от меня, поговорим тогда же.

Дженнифер ушла к себе. По всему было видно, что она несколько шокирована.

Дебби вернулась к столу с ощущением, что только что она сделала очень важный шаг. Она снова сосредоточилась на своих вопросах о будущем.

«К чему бы вы хотели привести свою команду через пять лет?» Да, размышляла она, а «своей команды» у меня, в сущности, и нет. Она вообще отказалась от идеи команды. Сейчас была только группа людей, где все существовали независимо друг от друга. Не было места для сотрудничества, совместного обучения, поощрения, возможности положиться друг на друга и всех остальных достоинств работы в дружном коллективе. До сих пор она вообще об этом не задумывалась.

И в первую очередь Дебби решила заняться этим. Вместе они не просто ответят на вопросы Джеффа, но и наметят направление движение отдела. И пусть поймут, чего хотят достичь.

…Утренняя почта была, как всегда, обильна, но в ней был в том числе и ежегодный отчет. Ей поскорее хотелось прочитать, что же Джефф написал о ценностях компании. Она быстро нашла в письме президента раздел «Ценности».

ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ НАШ УСПЕХ В БУДУЩЕМ?

Как нам добиться исключительных финансовых результатов и долгосрочных, взаимовыгодных отношений? Мы сможем достичь этого, если будем работать и жить в согласии с нашими ценностями. Здесь вы найдете очень мало нового и незнакомого. За свое недолгое пребывание в компании я встретил множество сотрудников, уже живущих на основе этих ценностей. Я просто собрал их воедино, чтобы обратить на них внимание и публично провозгласить: «Именно эти убеждения должны управлять нашими поступками и стать основой нашего будущего успеха».

Клиент – прежде всего

Именно благодаря нашим клиентам у каждого из нас есть работа. Перед тем как подумать о чем-то или что-то сделать, все мы должны задать себе вопрос: «Как это решение или действие повлияет на наших клиентов?». Принимая любые решения, мы всегда будем ставить интересы клиентов превыше всего.

Служение людям

Нашими успехами мы обязаны тому, что наши сотрудники всегда были готовы служить. Ведь если служишь кому-то, то почти всегда получаешь взаимное расположение. Конечно, мы служим не для награды, просто в конечном итоге так получается. Я верю, что достичь чего-то великого можно только в том случае, если вы готовы к служению. Мы всегда будем организацией, пронизанной «духом служения» людям.

Ответственное управление

Управляющий – это человек, которому владелец доверил управление своей собственностью. Мне кажется, все, чем мы распоряжаемся, было нам кем-то одолжено. Мы не можем забрать все это с собой, но пока мы здесь, на земле, мы можем этим пользоваться. Еще я думаю, что мы несем ответственность за все, что было нам доверено – наше время, наш талант, деньги и отношения. Мы будем действовать соответственно. Мы всегда будем ревностными управляющими.

Творчество

Оно всегда было – и всегда будет – визитной карточкой нашей организации. Мы ценим творческое отношение к делу, мы ищем людей, у которых есть творческие способности, и развиваем их в тех, в ком они еще не проснулись. Умение мыслить свободно – великий дар, и мы намерены использовать его полностью. И мы никогда не остановимся на достигнутом.

Вы много раз еще услышите об этих принципах. Нашим сотрудникам – нашей команде – спасибо, что каждый день проживаете вместе с нами. Нашим акционерам – спасибо, что верите в нас.

Для меня честь, служить вам!

Джефф Браун

Президент и Директор по операциям

Дебби закончила читать письмо. Она гордилась своей компанией. Она была очень благодарна Джеффу за время, проведенное с ней, и не могла дождаться следующей встречи.

Однако от многолетних привычек было не так-то просто отказаться. Время от времени Дебби ловила себя на том, что в повседневных сложных ситуациях, то есть в очередной борьбе с очередным «пожаром», она принимала решения за своих сотрудников, не позволяя им и пальцем пошевельнуть. Впрочем, теперь это происходило не так часто. Иногда ей удавалось держать себя в узде, и тогда оставалось время подумать о вопросах, которые Джефф задал ей на прошлой встрече. Чем дольше она над ними сидела, тем больший азарт ее охватывал. Дебби казалось, будто создаваемый ею образ будущего наполняет ее новыми силами. Кроме того, она рассказала о своих мечтах окружающим и обнаружила, что они тоже хотят действовать.

Дебби поговорила с каждым членом «команды». С их помощью ей удалось хотя бы отчасти ответить на каждый из вопросов Джеффа по теме «Смотреть в будущее». Ей очень хотелось поделиться с ним своими открытиями и своими мыслями.

День следующего урока наконец настал. Когда Дебби подошла к кабинету Джеффа, его помощница приветливо сказала:

– Джефф опоздает минут на пять. Может быть, вы хотите кофе?

– Нет, спасибо, – и Дебби осталась ждать, наслаждаясь редким мгновением тишины и покоя.

Через несколько минут Джефф ворвался в кабинет и, торопясь, повесил свое пальто.

– Простите, что опоздал, – выговорил он. – Обычно я стараюсь быть пунктуальным. Для меня это значит уважать чужое время. Мне очень жаль, но я должен был закончить собеседование с кандидатом на новую должность. Мы встречались в четвертый и в последний раз. Мне кажется, что мы уже близки к тому, чтобы принять решение.

– Вы четыре раза проводили собеседование с одним и тем же человеком? – изумленно спросила Дебби.

– Да. А почему это вас удивляет?

– Я обычно трачу на собеседование с потенциальным сотрудником минут тридцать.

Джефф что-то отметил про себя и сказал:

– Я очень хочу услышать в следующий раз, что вы об этом думаете. А сейчас расскажите мне коротко, что успели сделать.

– Во-первых, я хочу поздравить вас с таким прекрасным обращением к сотрудникам в ежегодном отчете! – Дебби говорила увлеченно. – Я теперь еще лучше понимаю, почему мне так нравится наша компания.

– Спасибо, – произнес Джефф с благодарностью. – Так что вы узнали с нашей прошлой встречи такого, что поможет вам и вашей команде добиться своей цели?

– В голову сразу приходят две важные вещи, – ответила Дебби. – Во-первых, я постаралась передать своим подчиненным побольше обязанностей, чтобы у меня было время подумать о перспективах. Вы открыли мне глаза: это делать необходимо, это моя обязанность. И если я не буду думать о том, как сконструировать достойное будущее, вряд ли кто-то это сделает.

– Верно, – ответил Джефф и добавил: – Говорят, что обязанность лидера смотреть в будущее – одна из немногих, которые нельзя переложить на чужие плечи. Ее можно с кем-то разделить, но лидер должен найти время серьезно поразмыслить сегодня, чтобы завтра наступило.

– А мой второй прорыв – я решила сплотить коллектив. Ведь у настоящей команды гораздо больше достоинств, чем изъянов, и, работая вместе, мы скорее достигнем поставленной цели.

– Судя по всему, этот месяц прошел не зря. А еще? – спросил Джефф.

– Я обсудила ваши вопросы с членами команды. У нас есть кое-какие соображения по каждому из них, но мы продолжим работать над ответами в ближайшее время.

– Давайте посмотрим, к чему вы уже пришли, – сказал Джефф.

Лидер должен найти время серьезно поразмыслить сегодня, чтобы завтра наступило.

Следующие несколько минут они провели за изучением ответов Дебби. Как всегда, Джефф слушал очень внимательно, время от времени останавливал ее и задавал умные вопросы, которые заставляли ее серьезно подумать. Дебби и не могла сразу же ответить на большинство из них, но сделала несколько важных записей.

– Давайте остаток времени поговорим о вашей команде, – сказал Джефф.

– Я думала, мы будем говорить о букве Л из модели СЛУГА, – вежливо напомнила Дебби.

– Будем, – сказал Джефф, подошел к доске и написал напротив «Л»:

Смотреть в будущее

Ловить сотрудников и развивать их

У

Г

А

– Как видите, «Л» означает Ловить сотрудников и развивать их, – продолжил Джефф. – Я имею в виду вот что. Вы должны найти, просто таки поймать подходящих людей, поместить их на соответствующие должности и удостовериться, что им есть куда приложить свои способности – если вы собираетесь осуществить ваше Видение. Все, в конечном счете, зависит от людей, которые соберутся вокруг вас. Без них ваши лидерские устремления будут мучительным топтанием на месте.

– Скажите, а что вы подразумеваете под словом Ловить? – спросила Дебби с крайним любопытством.

– С радостью. В моем Ловить есть два компонента. Первый – это отбор. Если не выбрать правильных людей для правильной работы – можно серьезно ошибиться.

– И потом нужно будет исправлять эту ошибку, – добавила Дебби.

– Да, но стоит верно оценить время и усилия, которые могут понадобиться на то, чтобы «исправить». За ложный выбор приходится платить очень высокую цену. Чтобы исправить, как вы заметили, нужно время, усилия ума и чувств. А пока вы будете это делать, компании тоже придется дорого заплатить: упущенной возможностью и низким качеством работы. И к тому же есть еще и расходы на найм, отбор и обучение нового человека. Да, и не забудьте о выхолащивании «боевого духа».

– Как это? – спросила Дебби.

Джефф говорил очень серьезно:

– Другие люди тоже страдают от того, что кто-то рядом с ними плохо работает. Они не всегда в этом признаются, но на них это тоже влияет. Они могут растерять весь свой энтузиазм.

– Я такое уже видела, – добавила Дебби.

Джефф кивнул.

– Когда мы, руководители, не способны отвечать за свои неверные решения и как-то улучшить ситуацию, наши подчиненные перестают нам доверять. А лидеру признать свою ошибку и предпринять необходимые действия не всегда просто. Именно поэтому лучшие руководители так старательно выбирают людей, они их ловят. И поэтому я только что в четвертый раз встречался с кандидатом на одну из должностей.

– Неужели четыре собеседования действительно нужны? – спросила Дебби.

– Как правило, да. Мы не просто должны быть уверены в кандидате, он тоже должен быть уверен в нас. Один из моих любимых приемов – дать претенденту возможность провести собеседование со мной.

Такая идея показалась Дебби по меньшей мере странной.

– С вами?

– Да, я всегда уделяю время вопросам: обо мне, о должности, о компании. О человеке многое можно узнать по тому, какие он задает вопросы. Так что хорошо обеим сторонам. Они узнают все, что нужно, чтобы принять правильное решение, и я тоже. Мы должны ответить друг другу на множество вопросов, прежде чем человек вступит в мою команду.

– Это потрясающая идея, – сказала Дебби.

– И есть еще кое-что, – добавил Джефф.

– Что же еще можно выдумать? – изумилась Дебби.

– Я даю кандидатам имена, адреса и телефоны тех, кто может рекомендовать меня как с личной, так и с профессиональной стороны. Пусть проверяют. Ведь я собираюсь узнать, как они работали на прежнем месте, почему бы и им не сделать то же самое?

Дебби не могла поверить в то, что слышала. Она-то обычно тратила на кандидата около получаса. Она относилась к этой части своих обязанностей совсем не так серьезно и ответственно, как считал нужным Джефф. Может быть, это и был ответ на самый главный ее вопрос.

– А еще что-нибудь есть? – спросила Дебби наполовину в шутку.

К каждой паре рук, которую вы нанимаете, бесплатно прилагаются мозги.

Джефф немного подумал.

– Да, есть. Во время последнего собеседования я всегда отговариваю кандидата от нового места.

– Вы, наверное, шутите! Вы столько уже вложили в него, я думала, вы захотите как можно скорее заключить с ним договор.

– Если я могу уговорить кандидата отказаться от должности, то моей команде такой сотрудник не нужен. Пусть лучше он сейчас решит, что не хочет здесь работать, чем сделает это через полгода или год. Я предпочитаю потерять кандидата, а не члена команды.

– Мне нужно это как-то переварить, – призналась Дебби.

– Хорошо. Я хотел бы, чтобы вы обдумали одну цитату. Это из Питера Друкера, известного гуру менеджмента и лидерства. Его однажды спросили: «Какое самое важное решение принимает руководитель?» А он ответил: «Кто что будет делать». Найти правильных людей на правильные должности – это первая часть понятия «ловить».

– Вторая часть – то, что люди могут дать своему делу, своей работе, своему руководителю. Вы должны не просто использовать их руки – а еще их мозги и их сердца. Я часто говорю, что к каждой паре рук, которые вы нанимаете, бесплатно прилагаются мозги. К сожалению, многие лидеры этого не понимают. Как будто над главным входом в их компанию висит огромный плакат, на котором написано:

«При входе сдавайте мозги. Они будут возвращены вам, когда вы будете покидать здание.

Администрация»

– Конечно, на самом деле я таких плакатов не видел, зато видел руководителей, которые именно так ведут себя с подчиненными – в самых разных областях, по всему миру. Это трагедия! Какой огромный человеческий потенциал пропадает зря! Великие лидеры не выносят этого.

Дебби чувствовала, что Джефф искренне волнуется. Он продолжил:

– Единственный способ использовать интеллект сотрудников – посвятить их в суть работы и рассказать им о главной цели. А кроме интеллекта очень часто получаешь и сердце. А это уже немало! Поверьте! Один из моих любимых примеров – история Спартака. Он был рабом и возглавил восстание против Рима. Если вы видели фильм, то наверняка помните сцену почти в самом конце, в которой римляне захватили рабов. Римский генерал предлагает им показать ему Спартака, тогда он обещает сохранить им жизни. В этот момент Спартак встает и говорит: «Я – Спартак». И неожиданно раб, который был рядом с ним, тоже встает и произносит: «Я – Спартак». И потом то же самое делает следующий, и следующий, пока весь легион не оказывается на ногах.

– Я видела этот фильм, – сказала Дебби. – Очень сильная сцена.

– Вот это и есть главная цель каждого лидера, – сказал Джефф. – Чтобы люди были настолько преданны нам, что когда мы отстаиваем свое решение, они были бы вместе с нами.

– Но как этого добиться? – спросила Дебби.

– Мы не всегда можем добиться того же, чего Спартак, – признал Джефф с улыбкой. – Тем не менее у каждого из нас есть потрясающая возможность завладеть умами и сердцами людей. Вы руководитель, и вы проведете большую часть своей жизни в поисках этой возможности.

– А можно поподробнее? – спросила Дебби.

– Позвольте спросить вас, что зажигает вас на работе? Какие условия оказались в прошлом необходимыми, чтобы вы были действительно увлечены?

Дебби помолчала некоторое время.

– Если подумать… и вспомнить то время, когда я была действительно увлечена работой, то кое-что действительно приходит на ум.

Джефф предложил:

– Запишите на доске. Мне это часто помогает – увидеть глазами то, о чем я думаю.

Дебби поднялась, вытерла доску и написала:

• Я ясно понимала поставленные цели.

• Я умела делать все, что нужно.

• У меня была вся необходимая информация.

• Мой начальник верил в меня.

• Мой начальник был готов помочь мне, когда это было нужно.

• Я делала важный вклад в общий успех.

• Мы все учились и росли.

Потом она села и посмотрела на свой список. Она с теплотой вспоминала о тех временах. Джефф сказал:

– Судя по всему, вы прекрасно знаете, что представляет собой увлеченность работой. Готов поспорить, я смогу добавить еще несколько пунктов, о которых вы не упомянули. Во-первых, насколько я понял, вы четко знали свои обязанности.

– Да, – согласилась Дебби. – Я знала их, когда проект только начался. Все знали свои обязанности.

– И вы скорее сами думали, что делать, чем просто выполняли то, что указывал ваш начальник, – добавил Джефф.

– Правильно. Мне говорили, какова цель, а в остальном у меня было достаточно свободы, чтобы решить, как ее достичь. Мне приходилось шевелить мозгами.

– И еще мне кажется, что вы несли ответственность за результат.

– О да. Я знала, что нужно сделать, к какому сроку и какой ценой. Я несла ответственность. Мы все ее чувствовали.

– А результаты? – спросил Джефф.

– Все было чудесно! Я тогда работала так хорошо, как никогда не работала в команде, – сказала Дебби с широкой улыбкой.

– Что вы испытывали, пока проект еще не был закончен?

– Работа была тяжелая, мы часто оставались в офисе допоздна. Мы уставали, но были полны энтузиазма. Помню, однажды моя начальница пришла на одно из ночных совещаний. Она принесла пиццу для всех и рассказала, как она гордится работой, которую мы делаем. Она напомнила нам, что этот проект действительно что-то изменит.

– Я так и думал. Вы чувствовали себя ценными и нужными, – сказал Джефф, особо подчеркивая последние три слова.

– Да, хотя я никогда об этом не задумывалась, но – да, чувствовала. И все остальные тоже. Наша работа имела значение и для компании, и для нас. – Дебби вдруг задумалась и спросила: – А откуда вы столько знаете о нашем проекте?

– О вашем проекте я не знаю ничего. Но мне известны некоторые принципы вовлечения людей в работу. Проекты меняются, люди приходят и уходят, но принципы остаются прежними. Когда лидеры наконец понимают, что трудятся для своих людей, все происходит именно так.

Дебби изучила свой список и взвесила все доводы Джеффа.

– Боюсь, я далеко не всегда обеспечиваю своим сотрудникам такую атмосферу, – сказала она, размышляя вслух.

– Но вы знаете, чего нужно добиваться. Я уверен, что вы сделаете все необходимое, чтобы ваши подчиненные получали такое же удовольствие от работы, как вы только что мне описали.

– Спасибо! Для меня очень много значит, что вы в меня верите. Но мне нужно потрудиться над тем, чтобы в работе участвовали их головы и сердца, а не только руки, – заметила Дебби.

– Совершенно верно! – сказал Джефф.

– Кажется, я поняла, что значит Ловить сотрудников. А как насчет Развивать их?

– Тут все вполне ясно сказано, – ответил Джефф. – Лучшие руководители «инвестируют» в развитие своих подчиненных. Плохие руководители – нет.

– А как это – развивать других? – спросила Дебби.

– Существует множество способов, – начал Джефф. – Это и умение увлечь их стремлением учиться и расти; создание возможностей для их совершенствования; обеспечение необходимыми ресурсами для обучения.

– И программы наставничества тоже! – перебила его Дебби.

– Да, такие же, как наша программа, – сказал Джефф. – Вы можете углубить эту тему, когда станете составлять свой Личный план развития на следующий год, – добавил он.

Дебби быстро сделала пометку насчет Личного плана развития. У нее не только его не было, она даже не подозревала, что такое бывает.

– А у вас есть еще для меня вопросы? – спросила она с ручкой в руках.

– Да, – сказал Джефф. Он говорил медленно и четко, чтобы она успела все записать.

• Сколько времени вы тратите на поиски талантливых людей для своей компании? Какими качествами должен обладать человек, чтобы вы выбрали именно его?

• Насколько успешно вы вовлекли в работу каждого члена своей группы?

• Какие десять шагов нужно предпринять, чтобы ваши подчиненные работали и в команде, и в компании более увлеченно и с большей пользой для дела?

• Что вы сделали, чтобы внушить своей команде, что помогать им будете именно вы, когда речь идет о каждодневном воплощении Видения, о «решке»?

• Как вы поощряете развитие своих подчиненных?

– Я подумаю об этом прямо сейчас, – сказала Дебби. – Вы мне очень помогаете, и мне кажется, я делаю успехи.

– Я вижу. Увидимся через несколько недель. Если у вас возникнут вопросы, звоните.

* * *

Вечером Дебби совершенно заинтриговала Джона своими рассказами о встрече с Джеффом. Он задал ей кучу вопросов, и главный из них – как она может использовать новые знания в своей ситуации?

– Спасибо, что помог мне в этом разобраться, – сказала Дебби. – Кстати, Джефф упоминал что-то вроде Личного плана развития. Что это вообще такое?

Джон пожал плечами.

– Точно не знаю, но, похоже, штука полезная. Может быть, тебе пора снова отправиться в библиотеку?

– Хорошая идея, – сказала Дебби.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.