Неэффективные решения

Неэффективные решения

Во время каждого кризиса всегда появляются люди, которые утверждают, что знают решение всех проблем. Снова и снова мы слышим одни и те же банальности: «Каждый кризис – это возможность для развития, просто надо использовать ее», «Инновации решат все ваши проблемы», «Будьте смелыми, и кризис сделает вас сильнее», «Действуйте активнее, и вы добьетесь победы».

Перечислим стратегии роста, которые считаются эффективными во время кризиса:

• инновации;

• выход на новые рынки (новые сегменты рынка, новые страны);

• диверсификация (расширение ассортимента, области деятельности);

• приобретение (слияние) предприятий;

• вертикальная интеграция;

• абсолютно новая бизнес-модель;

• повышение квалификации сотрудников.

Согласно исследованию, проведенному известным бизнес-консультантом, «ориентация на клиента, эффективный бизнес-процесс, гибкая организация с опытными сотрудниками и четкой стратегией, а также точное определение основного бизнеса» – ключевые факторы успеха в период кризиса. Более того, партнер той же консалтинговой фирмы утверждает: «В ближайшие месяцы мы планируем внести изменения, которые заставят нас изменить определение ключевого бизнеса компании»[63].

Еще одно очень популярное стандартное решение – увеличить долю рынка. В недавнем исследовании деятельности шести компаний в условиях кризиса их руководители дали один и тот же ответ: они хотят использовать сегодняшний кризис для увеличения своей доли рынка. В течение многих лет эта стратегия была популярна в автомобильной отрасли, где целевые доли рынка конкурентов всегда составляли в сумме 120 или 130 %. Мы все понимаем, как это нелепо – сумма долей рынка всегда будет равна 100 % (и в тяжелые, и в благоприятные времена). Не все компании смогут получить долю на рынке. На каждую завоеванную позицию приходится одна утраченная. Стремление увеличить долю рынка во время кризиса очень опасно, за исключением нескольких действительно мощных компаний. Менеджеры не должны забывать о том, что выживание их компании во время кризиса зависит не от доли рынка, а от объема наличности и прибыли[64].

Хотя все перечисленные рекомендации действительно могут стать эффективными стратегиями в долгосрочной перспективе, во время кризиса они не смогут дать быстрых результатов по двум причинам. Во-первых, эти стратегии требуют больших ресурсов и средств. Во-вторых, они приносят плоды только по прошествии значительного времени, обычно через несколько лет. В период кризиса, как мы уже отмечали, большинству компаний нужны решения, которые быстро реализуются и положительно влияют на продажи, доход, денежные средства и прибыль – через несколько недель или месяцев.

Несколько удачливых компаний, вероятно, смогут представить на рынке инновационную продукцию уже сейчас. Но если компания только приступает к инновационному проекту, ей потребуются крупные инвестиции на исследования и разработку, а сам инновационный продукт удастся вывести на рынок не раньше, чем через несколько лет. Другими словами, инвестирование инноваций не поможет компании выжить во время кризиса. По сути, новые инновационные проекты могут подвергнуть риску само выживание компании. То же самое касается выхода на новые зарубежные рынки или сегменты рынка. Эти стратегии роста требуют крупных первоначальных инвестиций, которые окупаются только через несколько лет. Открытие новых зарубежных филиалов, включая поиск и обучение персонала, может занять несколько месяцев или лет. Напротив, быстрый и экономичный выход на рынок, например увеличение экспорта с помощью импортера или дистрибьютора, может дать дополнительный доход в короткие сроки. Недавнее исследование, проведенное Simon-Kucher & Partners, показало, что во время кризиса компании склонны экспортировать продукцию на новые рынки вместо открытия собственных филиалов на этих целевых рынках[65]. Эта тактика, экономящая и время, и деньги, намного эффективнее в сегодняшних условиях.

То же самое касается абсолютно новых бизнес-моделей и проектов, направленных на диверсификацию или вертикальную интеграцию. Такие стратегии вынуждают компании работать в новых бизнес-областях, а это требует компетенций, освоения рынка и значительных финансовых и временны?х затрат. Приобретения – тоже не самое эффективное решение текущих проблем в условиях кризиса. Бизнес часто страдает из-за того, что менеджеры заняты процессом интеграции после слияния с другим предприятием. Гораздо экономичнее – не покупать целую компанию, а переманить отдельных сотрудников или команды сотрудников у ослабленных конкурентов (например, сотрудников отдела продаж). Когда компания слабеет, лучшие сотрудники часто начинают активно искать нового работодателя. Кризис – благоприятное время для привлечения наиболее опытных и талантливых сотрудников своих конкурентов.

Повышение квалификации сотрудников с помощью тренингов – вроде бы эффективно в период кризиса, так как у них появляется больше времени для личностного развития. Однако на практике дополнительные тренинги требуют новых расходов, а результаты дают только в долгосрочной перспективе. Поэтому во время кризиса в первую очередь сокращают бюджет на обучение и развитие персонала. Если его обучение удастся организовать без дополнительных расходов (например, когда опытные сотрудники, у которых уменьшился объем работы, берут на себя роль коучей), это может оказаться очень эффективным.

Итак, традиционные стратегии роста не подходят для достижения быстрого положительного результата во время кризиса. А быстрый положительный результат – это именно то, что нужно большинству компаний. Однако в рамках долгосрочных стратегий традиционные подходы могут быть эффективными. Например, если планируется приобретение компании, то в тяжелые времена легче договориться о выгодной цене. Финансово устойчивые компании, имеющие стабильное производство, могут использовать уникальные возможности, которые предлагает кризис в этом отношении. Тем не менее даже сильные компании должны сосредоточиться на своем основном бизнесе, чтобы избежать проблем. Во время кризиса менеджеры должны сконцентрироваться на том, чтобы благополучно провести свою компанию «сквозь бурю и непогоду». Итак, что нужно делать компаниям в течение следующих недель и месяцев? Перед лицом опасностей и рисков компании должны отложить традиционные долгосрочные стратегии роста и принимать решения, которые быстро дают нужные результаты.

Во время кризиса компании должны направить свои усилия на то, чтобы как можно быстрее увеличить прибыль и объем денежных средств. Не следует сочетать краткосрочные и долгосрочные решения. На сегодняшний день каждая третья компания борется за свое выживание[66]. Именно об этом мы и говорим: о выживании – не больше, не меньше.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.