Антикризисная стратегия № 8: повышайте лояльность сотрудников, зарабатывая их доверие

Антикризисная стратегия № 8: повышайте лояльность сотрудников, зарабатывая их доверие

Я приберегла эту стратегию на самый конец, потому что она представляет собой не какуюто самостоятельную часть деятельности компании, а является, скорее, кульминацией всех усилий и создает аккумулирующий эффект от применения семи предыдущих стратегий. Руководители, использующие первые семь стратегий, автоматически повышают уровень лояльности персонала и внушают ему доверие к себе.

Лояльность и доверие не являются прерогативой одних только секретных служб. В любой сфере бизнеса лояльность сотрудников повышается, когда они видят, что руководство продолжает в обстановке кризиса работать над реализацией общих целей компании, а не дергает кольцо «золотого парашюта» при первых же признаках надвигающейся опасности. Доверие к руководителям возникает, когда подчиненные видят, что их слова честны, а поступки последовательны.

Хотя изложенные концепции применимы к любым областям деятельности, мне представляется, что реакция ЦРУ на события 11 сентября и достигнутые результаты являются наиболее яркими примерами использования антикризисных стратегий.

Я уже описывала организационную суматоху в ЦРУ после террористической атаки, а также личные жертвы, на которые пришлось пойти всем сотрудникам. Главным фактором, на мой взгляд, стало то, что руководство в полной мере разделило с рядовыми сотрудниками все тяготы, связанные с невероятной загруженностью, сложными условиями работы и необходимостью обеспечения безопасности проводимых операций. Находясь в зоне боевых действий, я подхватила какуюто кишечную инфекцию, но, даже корчась от спазмов в животе, хорошо понимала, что сейчас мне приходится ничуть не хуже, чем директору ЦРУ Джорджу Тенету, который в это время отдувался перед конгрессом.

Кроме того, необходимо говорить о доверии к организации в целом, которое вышло далеко за пределы секретной службы. ЦРУ после террористической атаки 11 сентября нужно было стать организацией, которой можно верить, так как она нуждалась в поддержке всех стран мира. Отдельным сотрудникам на местах также необходимо было опираться на хорошую репутацию своей организации, когда они вели переговоры с вождями племен и полевыми командирами в Афганистане, чтобы заручиться их поддержкой, защитой и информацией. Я уже писала, что доверие — это капитал, который можно либо сохранить, либо растратить. Доверие, которое сумело внушить к себе ЦРУ после событий 11 сентября, оказалось не менее ценным активом, чем наличные деньги.

Если вы будете следовать семи перечисленным выше антикризисным стратегиям, вам тоже удастся создать резерв доверия, который окажется очень кстати, когда наступят нелегкие времена. Подтверждением этому служит ЦРУ — организация, которая не понаслышке знает, что такое кризисы.