Семь пунктов психологического контракта: создание ситуационного преимущества
Семь пунктов психологического контракта: создание ситуационного преимущества
В структуру психологического контракта входят семь дополнительных факторов.
1. Менеджеры как зеркала. Порядочность компании начинается с ее высшего уровня. В любой организации господствующая среди работников этика имеет свойство отражать этические стандарты, практикуемые руководством.
Непорядочность менеджеров дает пример работникам для оправдания совершения краж. Если начальник фальсифицирует отчеты о расходах, то почему подчиненные должны быть честными? Следовательно, начальники должны подавать вполне однозначный пример и демонстрировать наивысшую степень порядочности даже в мелочах, которые могут попадать в области, не привлекающие особого внимания, такие, как обеспечение офисов расходными материалами, международные телефонные звонки и срочные поставки.
2. Формальный этический кодекс. Хотите – верьте, хотите – нет, но у некоторых людей нет четкого понимания того, что является кражей, когда они решают, что можно незаметно что-либо прибрать. Программы формального этического обучения могут дать сотрудникам образцы моральных суждений и снизить вероятность этого неприятного явления, что устраняет некоторые колебания в поведении индивидуумов. Формальные программы этического поведения имеют дополнительное преимущество: такие программы соответствуют закону Сарбейнса – Оксли 2002 г., требующему от корпораций проведения программ, направленных на снижение краж и мошенничества на работе. Более того, эти программы действительно эффективны.
Исследования, проведенные в 2002 г. Гринбергом, показывают, что проведение программ обучения этическому поведению снижает процент совершения краж на рабочем месте. Исследователь изучил поведение 270 представителей отделов обслуживания клиентов, которым умышленно не заплатили за заполнение во внерабочее время вопросника, а затем сказали, что оплата будет произведена то ли компанией, то ли конкретным менеджером. Участников эксперимента заставили поверить в то, что они могут украсть положенные им деньги, и реальная сумма похищенных ими денег не будет установлена. Сотрудники, получившие стандартный уровень нравственного развития в результате проведенных в компаниях программ обучения этическому поведению, удержались от соблазна украсть деньги, тогда как сотрудники тех организаций, где подобных программ не проводили, пошли на совершение кражи (Greenberg, 2002).
3. Равенство для всех. Милли Кресевич (2007), специалист по предотвращению убытков, провела беседы с сотнями работников, пойманных на кражах. По ее словам, «рабочие реагировали на то, как с ними обращались, и на господствующую в компании культуру». Кресевич упоминает беседы с работниками, которые некогда были поистине золотыми сотрудниками, но, в конце концов, стали обкрадывать свои компании, чтобы отомстить управляющим. Такие работники считали, что их недооценивали или что с ними неправильно обращались. Работники с обостренным чувством справедливости порой воруют в отместку за несправедливо заниженную заработную плату или ради того, чтобы компенсировать себе такие недоплаты. Воровство на рабочем месте тесно связано с испытываемым работниками чувством несправедливости.
4. Слышимый голос. Дайте работникам право голоса при решении затрагивающих их вопросов. Разрешив им участвовать в постановке задач, попросите их помочь обузданию воровства. Разрешите им участвовать в определении вознаграждений за искоренение воровства и дайте им долю в полученной в результате этого искоренения экономии. Поставьте конкретные задачи по сокращению убытков от краж, дайте количественную оценку достигнутых результатов и предложите сотрудникам вознаграждение, соответствующее достигнутым результатам. Вознаграждайте работников за любое сокращение воровства на предприятии.
5. Постарайтесь узнать своих работников. По мере расширения масштабов предприятия и снижения степени контроля процент совершения краж возрастает. В уже упоминавшемся исследовании Гринберга в 2002 г. сделаны выводы о наиболее благоприятствующих кражам ситуациях. Рабочие склонны больше красть в обезличенных ситуациях, когда кажется, что жертва хищений находится где-то далеко. Участники исследований, считавшие, что заработную плату им выплачивают конкретные менеджеры, при любых обстоятельствах воздерживались от воровства.
6. Предоставляйте альтернативу кражам ради выживания. Печально известный грабитель банков Вилли Саттон на вопрос, почему он грабил банки, ответил: «Потому, что в банках есть деньги». Даже честные и старательные работники, оказавшись в отчаянном финансовом положении, могут, в конце концов, прибегнуть к воровству. Кража может казаться необходимым условием выживания. Заблаговременно поговорите с работниками и сообщите им, что вместо того, чтобы обдумывать совершение кражи, следует обратиться к руководству. Помогите людям, оказавшимся в трудных финансовых обстоятельствах, советом по финансовым вопросам или подумайте о предоставлении краткосрочных ссуд надежным, преданным сотрудникам.
7. Конфиденциальная система отчетности. Создайте анонимную «горячую линию» для работников и вознаграждайте тех служащих, которые сообщают о случаях краж. Всегда вознаграждайте тех, кто сообщает о действительно произошедших кражах, даже если вы не слишком хотели узнать об этом. Научите работников, на что следует обращать внимание. По сравнению с управляющими, работники часто находятся в лучшем положении, позволяющем предупреждать кражи сослуживцев. У рабочих есть возможность ежедневно наблюдать за нечестными сослуживцами в процессе работы и слышать их неосторожные разговоры, тогда как управляющие лишены подобной возможности.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.