Кейс-интервью

Кейс-интервью

В последнее время широкое распространение получила методика оценки кандидатов, известная как кейс-интервью.

Вам могут предложить проявить себя в гипотетической ситуации, оценить ее, описать свое поведение и эффективные пути решения. Кейс-интервью имеет ряд особенностей и преимуществ перед традиционными способами оценки кандидатов, главное из которых – снижение риска получения социально-желаемого ответа. Кроме того, кейсы помогают продемонстрировать не только ваши важные профессиональные навыки, но и мотивацию, честность, ответственность. Смысл кейс-интервью в том, что работодатель понимает, насколько решения, которые дает кандидат, совпадают с теми, которые приняты у них.

Пример кейса: «Вы менеджер по продажам, заключили сделку на миллион долларов с оплатой постфактум, а товара на складе нет. Что будете делать?»

Кандидат начинает рассказывать, как бы он себя повел. Возможно, он бы начал искать товар у конкурентов? Договорился бы о рассрочке платежа? Взял бы предоплату? Пошел бы ругаться в отдел логистики? Взял бы кредит на покупку товара?

Работодатель в это время понимает подходит ему человек или нет.

Универсального ответа не бывает, в этом прелесть кейс-интервью. Бывает ответ, подходящий компании или не подходящий. Вы не сможете себя продать в компанию, если ваше поведение не соответствует тому, что нужно работодателю. Вам не нужно себя продавать тому работодателю, для которого ваши решения будут неприемлемы, вам нужно найти того работодателя, которому подходит именно ваш опыт, ваши примеры и которому нравится то, что вы делаете.

Кандидат на должность HR-директора, на заработную плату 200 тысяч рублей. Генеральный директор говорит: «Ситуация такая: мы готовы вас принять, вы выходите в понедельник, но я в понедельник улетаю на две недели в командировку. Что вы будете делать эти две недели?» Это тоже кейс.

Кандидат сказал, что в первый день он познакомится с документами, которые есть в HR-отделе, познакомится со своими сотрудниками, далее начнет делать аудит ситуации и общаться с ключевыми топ-менеджерами для понимания того, какие кадровые проблемы или задачи возникают, что получается и что не получается. Подготовит план работы, отправит по электронной почте генеральному. Получит подтверждение, что по этому плану можно действовать и начнет его реализовывать. Причем свой план он расписал подробно. Был принят на работу, успешно трудится.

На собеседовании вам могут задавать открытые вопросы, то есть такие, которые предполагают развернутый ответ. Например, расскажите о своих успехах на предыдущем месте работы. Для того чтобы правильно ответить на этот вопрос, нужно понимать, что является успехом для этой компании. Если компания работает, скажем, с иностранными клиентами, то лучше привести примеры о том, как вы работали с иностранными компаниями.

Иногда эйчар говорит: «Я не буду задавать вам никаких вопросов, просто расскажите о себе то, что вы считаете нужным. Полная вам свобода, с чего хотите, с того начинайте».

Это транжирство времени, свидетельствует о непрофессионализме эйчара. Тем не менее такое бывает. Если кандидату предоставили такую возможность, нужно рассказать как раз о примерах, близких и интересных работодателю.

Одна из ключевых ошибок, которую делают топ-менеджеры на собеседовании, после предложения эйчара «Расскажите о себе», говорят о себе, начиная со школьной семьи, с родителей, с родного завода Ордена Трудового Красного Знамени… Как ни странно, но продавцы-консультанты при найме в обычный магазин в торговом центре не совершают эту ошибку, потому что у них нет этого колоссального опыта. А директор привык, что его всегда слушают. Но собеседование – это другая ситуация, надо уметь переключаться и сфокусировать внимание на главном.

Правильный кандидат должен рассказывать именно про то, что нужно работодателю.

Однажды мы искали начальника отдела кадров. На заработную плату 144 тысячи рублей. Это выше рынка, начальнику отдела кадров обычно такие зарплаты не платят, а тут предложили.

Кандидатам предлагают рассказывать о себе. Одни вспоминают, как они организовывали праздники, другие – как вели делопроизводство, а третьи – как урегулировали трудовые споры и увольнение сотрудников. Работодателя меж тем интересует именно опыт работы с трудовыми спорами, сложных увольнений, сокращения персонала. Понятно, что шансы имеет только тот, кто делает акцент на том, что нужно работодателю… Притом, парадокс в том, что опыт у каждого из них примерно одинаковый. Не потому, что первый плохо организует праздники, а потому, что нужен работодателю именно третий опыт.