6.6. Подбор работника в команду

6.6. Подбор работника в команду

Команду в организации можно рассматривать как внутренний микрорынок труда, где есть, пусть и в небольших масштабах, спрос и предложение рабочей силы. Самоуправляемой группе часто делегируются полномочия в части решения по поводу заполнения появившейся вакансии. Варианты решений могут быть такими:

• не заполнять вакансию, вместо этого исполнять группой обязанности уволившегося, получить за это вознаграждение, распределить в группе;

• не заполнять вакансию, изобрести и внедрить средства механизации и / или автоматизации, использовать внутренние резервы, заранее подготовленные наработки, не применявшиеся ранее ввиду нежелательности сокращения численности;

• осуществить цепочку перемещений и пригласить «человека со стороны» на самую малопривлекательную вакансию;

• заполнить вакансию работником по рекомендации члена группы, пользующегося доверием;

• заполнить вакансию после реорганизации в группе, совершенствования организации труда, перераспределения обязанностей в группе, открытия вакансии с новыми функциями;

• заполнить вакансию с использованием внутриорганизационного рынка труда (взять человека из другого подразделения);

• заполнить вакансию с использованием внешнего по отношению к организации рынка труда, при этом группа активно участвует в отборе, собеседовании, определяет роль и статус новичка;

• сочетать варианты или найти оригинальный путь обеспечения потребности группы в рабочей силе.

При подборе в сложившуюся команду особо важную роль для команды, кроме профессионально-квалификационных, играют личностные качества претендента, его претензии и способности к исполнению социально-психологической роли, оставшейся не «закрепленной» после ухода предшественника и принимаемой командой за важную.

Типологий социальных ролей в командах достаточно много. Приведем в табл. 6.8 достаточно популярную и подкрепленную тестом типологию ролей Р. М. Белбина [66].

То, насколько успешно человек справится с той или иной командной ролью, определяется его установками и способностями. С точки зрения модели Белбина, к командной работе способен не каждый, примерно для 30 % не удается подобрать командную роль – это люди, более эффективные в индивидуальном режиме. Те же, кто склонен к командной работе, могут иметь две-три сильные командные роли, из которых они имеют возможность выбирать, и две-три роли, которые у них «выпадают» полностью (здесь человеку целесообразно искать партнеров по принципу взаимодополнения).

Диагностика командных ролей может осуществляться с различной степенью точности. В наиболее полном виде проводится:

• диагностика установок. Методы: опросники, самоотчеты, интервью. Определение индивидуальных предпочтений по командным ролям и общих установок на командную работу и сотрудничество;

• диагностика способностей. Метод: тестирование. Оценка интеллекта, критического и творческого мышления; определение личностных ориентаций (экстраверсия – интроверсия; эмоциональная устойчивость – неустойчивость и др.);

• квалификация поведения. Методы: ситуационно-поведенческое тестирование, центры оценки, деловые игры, наблюдение в реальной деятельности. Одновременно оцениваются готовность и способности к определенному ролевому поведению. Субъектами оценки выступают наблюдатели-оценщики и партнеры по команде.

Таблица 6.8

Командные роли (модель Р. Белбина)