Ответственность руководителя и роль комитетов

Ответственность руководителя и роль комитетов

Как мы уже видели, Жак (Jaques, 1976) обратил внимание на то, что необходимо прояснить понятие «ответственности» применительно к управлению. Современная ситуация такова, что руководители вынуждены принимать стиль «участия» в управлении.

Им дают понять, что коллективные решения приветствуются. Предполагается, что руководители будут проводить в жизнь согласованные в комитетах решения. На практике такие комитеты нередко узурпируют принятие оперативных решений вместо того, чтобы помочь руководителю своими советами, предоставив ему право самостоятельно определять меру риска и принимать решения, и лишь затем требовать от него отчета. Сами комитеты сплошь и рядом состоят из людей, плохо осведомленных в вопросах, решением которых они занимаются. Например, они часто не имеют представления о ресурсах, которые может использовать подотчетный комитету руководитель, чтобы привести рискованное предприятие к благополучному исходу. Кроме того, они оценивают руководителя не по качеству принятых им решений и не по проявленным им лидерским способностям, мастерству и благоразумию, а по тому, можно ли его назвать «хорошим членом комитета» (кто подчиняет личные интересы групповым и снабжает любое свое предложение «пуленепробиваемыми» аргументами). Представленные аргументы должны идеально демонстрировать отсутствие всякого риска и полностью исключать вероятность ошибки. Кроме того, как показал Кертон (Kirton 1980), люди, заседающие в комитетах, предпочитают решать проблемы традиционными способами, которые не требуют прокладывания новых путей.

По мере того, как расширялись и усложнялись организации и все более важное значение приобретал учет внешних социальных последствий принятых в их стенах решений, управленческие комитеты сосредотачивали все больше власти в своих руках. Иными словами, комитеты превращались в преобладающую форму управления по мере того, как наша экономика становилась все более социализированной. В настоящее время уже недостаточно, чтобы руководитель заботился исключительно о доходности своего отдела, предоставляя размышлять обо всем остальном кому-то другому. Именно поэтому сформировалось мнение, что государство имеет право участвовать в принятии самых частных решений, и вот почему теперь в каждом угле и закоулке нашего общества можно встретить государственного служащего.

Однако если этот процесс будет развиваться и дальше в том же направлении, мы рискуем дойти до абсурда. Вместо того чтобы выслушивать и учитывать мнения всех, чей опыт и суждения должны приниматься в расчет (а главная функция управления всегда состояла в том, чтобы уделять внимание таким мнениям и придавать им соответствующий вес), наши руководящие комитеты придают неоправданно высокое значение мнениям государственных служащих-«адапторов». В то время как хороший руководитель консультируется (непосредственно или через подчиненных) со всеми, кого затрагивают его решения, комитет состоит только из «представителей» заинтересованных групп, и взгляды этих «представителей» зачастую серьезно расходятся со взглядами тех, кого они представляют. Вместо того чтобы обеспечить оценку решений, принимаемых руководителями по многим действительно существенным критериям, комитеты в своих решениях нередко опираются на малозначимые критерии, которые выдвигают заседающие в этих комитетах государственные служащие. И в первую очередь они руководствуются характерным для государственных служащих отвращением к риску (особенно когда дело касается «общественных денег»), боязнью ошибок, а также уклонением от персональной инициативы и ответственности. Решения в комитетах принимают люди, не умеющие что-либо самостоятельно предпринять и извлечь выгоду из полезных идей и принципиально новых догадок, т. е. люди, не умеющие рисковать. Такая процедура принятия решений душит любые начинания вместо того, чтобы стимулировать творческую активность и расширять контроль над еще недавно враждебными человеку силами. Она вынуждает руководителей «топить» свой опыт, инициативу и ответственность в коллективных решениях. Члены комитетов убеждены, что будут опозорены, если возьмут на себя личную ответственность за какие бы то ни было решения, и особенно если позже окажется, что они ошиблись.

Представляется очевидным, что нужны не новые комитеты, «ответственные» за управление организацией, а новые процедуры, которые помогут сформулировать целый ряд четких критериев, необходимых для оценки ответственности руководителя.

В число таких критериев входят: способность руководителя поддерживать контакты со всеми, на кого влияют принимаемые им решения, и учитывать мнения этих людей; способность поддерживать активную жизнь в организации, поощряя мастерство, творчество и инициативу своих подчиненных; способность общаться с другими руководителями (в том числе с политическими деятелями) с целью совместного решения проблем, препятствующих работе их организаций; способность принимать на себя задачу обнаружения и преодоления тех проблем, которые прежде находились вне сферы его компетенции или вообще не считались проблемами; способность к продвижению начинаний, польза которых обнаружится лишь через многие годы. Сюда же входит способность идти на разумный риск, держа под контролем результаты своей деятельности, и способность вовремя извлечь выгоду из рискованного предприятия; способность получать практическую пользу от творческих начинаний, мастерства и опыта подчиненных; способность обращать в капитал идеи своих подчиненных и других людей.

Если нам не удастся найти способ возложить на руководителей ответственность именно за такой стиль деятельности, то мы окажемся не в благоприятно развивающемся климате, а в атмосфере депрессии. Практика принятия «согласованных» решений на заседаниях комитетов ведет к тому, что руководители не изучают возникающих проблем и не ищут их причин, не привлекают для этого опыт и знания своих подчиненных, не отвечают за последствия решений и, значит, не имеют повода беспокоиться о правильности этих решений. А это, в свою очередь, освобождает их от необходимости выяснять, как принятые ими решения повлияют на всех тех, кто от них зависит. Современное состояние отношений между руководителями и комитетами – прямой путь к катастрофе.

Отметив необходимость расширять диапазон критериев для оценки работы руководителя, мы должны, однако, завершить эту тему на другой ноте, поскольку в тех редких случаях, когда комитеты все-таки обсуждают работу руководителей, критерии, которые они используют для этого в настоящее время, чаще всего просто нереалистичны. Члены комитетов считают, что руководитель вообще не должен допускать ошибок, обязан проявлять внимание к каждой детали и учитывать все возможные альтернативы. Но, как мы уже видели, настоящие новаторы этим не занимаются. Они принимают идею, которая вселяет в них энтузиазм. Они ставят эксперименты и ошибаются. И в результате они получают продукт или процесс, на который вовсе не рассчитывали и в пользу которого никак не могли выдвинуть заранее безупречные аргументы.