Конечно, такая политика не изменит жизнь, как по волшебству, и она не понравится уже имеющимся звездам. На рис. 9.12 показано, как теперь ситуация выглядит для них.

Конечно, такая политика не изменит жизнь, как по волшебству, и она не понравится уже имеющимся звездам. На рис. 9.12 показано, как теперь ситуация выглядит для них.

Одним махом они лишились сразу трех козырей: внутренней переговорной силы, ценности для компании и готовности компании уступить их требованиям.

Но ведь это очевидно!

Когда оглядываешься назад, это, конечно, очевидно. Но когда на вас давят, чтобы вы быстрее приняли решение, звонит телефон, нужно закончить составление бюджета, через 20 минут встреча с аналитиками и вас ждет куча прочих дел, возможно, все выглядит не таким очевидным.

По моему опыту, выводы, сделанные на основе диаграмм цикличной причинности, подвергаются сомнениям по двум причинам:

• они банальны и не предлагают ничего революционного;

• они очевидны, и к ним легко можно было прийти без составления диаграмм.

Первый пункт в каком-то смысле справедлив: диаграммы цикличной причинности не содержат и не должны содержать ничего революционно нового. Цель их составления — отразить существующую ситуацию. Если диаграмма не совпадает с реальностью или, как кажется, не имеет смысла, в лучшем случае она не закончена, а в худшем — неверно составлена. Хорошая диаграмма цикличной причинности должна представлять ситуацию четко и ясно. Однако это не означает банальности. Хорошие диаграммы, проливающие свет на наиболее значительные свойства бизнеса и выделяющие основные связи, требуют тщательного наблюдения, глубокого понимания и тщательного обдумывания.

Вторая причина выглядит несколько цинично. Когда мы оглядываемся назад, любая разумная политика кажется очевидной и элементарной. Но когда мы вынуждены выбирать большее «добро» или меньшее «зло», сделать это бывает нелегко. Если бы все было так просто, мы бы не принимали решений, о которых потом приходится жалеть. Составление и использование хороших диаграмм цикличной причинности помогает увидеть лес за деревьями. И это проще сделать, когда лесник пометил нужные деревья ярко-желтым цветом. Именно это и делают грамотно составленные диаграммы цикличной причинности. Создавая диаграмму, вы отделяете важное от интересного, но не очень важного, высвечиваете действительно значительное, помечаете «нужные деревья».

Ментальные модели

Диаграммы цикличной причинности должны отражать реальность, но чью? Мы все видим ее по-разному. То, что кажется важным мне, может казаться не очень важным вам, а то, что вы считаете правильным действием, может отличаться от моего выбора.

Что нужно сделать прямо сейчас?

В следующий раз, когда вы будете проводить собрание, перед его окончанием попросите присутствующих самостоятельно написать в порядке убывания важности три вещи, которые необходимо сделать.

Затем соберите списки, и я уверен, что вероятность того, что вы увидите два одинаковых, равна нулю. Некоторые списки могут быть похожи, но различия неизбежны. Это не означает, что люди были невнимательны или вы плохо вели собрание. Это неизбежный результат того, что все видят мир по-разному.

Эти различия важны, потому что они лежат в основе нашего отношения к окружающему и наших действий. Например, при обсуждении бюджета человек, искренне и страстно верящий в то, что реклама является единственным действенным методом стимулирования продаж, будет

призывать увеличить бюджет на рекламу. Другой, столь же искренне убежденный в том, что лучший способ — это нанять больше знающих специалистов по продажам, будет доказывать необходимость выделения средств на их наем и подготовку.

Эти две точки зрения основываются на двух абсолютно разных концепциях. У этих людей разные взгляды на причинно-следственные связи, и поэтому они по-разному составили бы диаграмму цикличной причинности с целью отразить «реальность» (рис. 9.13 и 9.14).

Конечно, на доход от продаж влияют оба эти фактора (и еще множество других). Однако разные люди по-разному оценивают степень их важности. Ментальные модели сильно влияют на наши решения и поведение.

Системное мышление в целом и составление диаграмм цикличной причинности в частности — эффективный способ наглядно продемонстрировать ментальные модели. Все диаграммы цикличной причинности, которые вы видели (и еще увидите) в этой книге, не представляют реальность абсолютно достоверно — они скорее отражают мое представление о том, как выглядит этот мир.

Питер Сенге, автор книги «Пятая дисциплина» и один из апологетов системного мышления, считает (и я с ним согласен), что взаимодействию людей мешает взаимное непонимание взглядов на жизнь, глубоко спрятанные ментальные модели друг друга. Вместо того чтобы слушать и уважать ментальные модели окружающих, мы пытаемся навязать свои и расстраиваемся, когда их не принимают (рис. 9.15).

Две идеально синхронизированные усиливающие петли экспоненциально раздувают конфликт, пока отношения не разрушатся.

Что же делать? Перестаньте навязывать и начните слушать.

Несмотря на то что диаграммы цикличной причинности являются наглядным средством, они помогают слушать, поскольку, изучая диаграмму другого человека, вы фактически «слышите» его мысли, а те, кто изучает ваши диаграммы, «слышат» вас.

Командная работа

Я уже упоминал командную работу в главе 1 в связи концепциями эмерджентности и самоорганизации — темами, к которым я вернусь буквально через несколько страниц. А пока рассмотрим тему командной работы под иным углом зрения.

Что такое высокопроизводительная команда?

Предлагаю такое определение:

высокопроизводительная команда — это группа людей, чьи ментальные модели естественным образом гармонируют друг с другом, особенно в отношении основных ценностей.

Ментальные модели команды тесно связаны, и, на мой взгляд, самые производительные команды имеют общий набор ментальных моделей. Члены команды не сомневаются в том, как поступят другие, им не нужно постоянно проверять друг друга. Такие команды редко создаются быстро, но со временем этого можно добиться, если люди общаются и слушают и если они обнаруживают, что не идут против своей природы, соглашаясь с другими.

Ментальные модели спрятаны глубоко в нас. Они лежат в основе наших действий, поведения и выбора. Степень пересечения ментальных моделей определяет, останется ли группа людей просто группой или превратится в высокопроизводительную команду. Диаграммы цикличной причинности делают ментальные модели явными, и один из способов построить команду — составить общую ментальную модель, о которой каждый из членов скажет: «Да, я вижу мир так».

Позвольте мне завершить обсуждение командной работы, связав ее с некоторыми из основных характеристик систем, которые я представил в главе 1. Это эмерджентность, самоорганизация, обратная связь и поток энергии. С точки зрения систем командная работа — эмерджентная характеристика, так как система самоорганизуется и стремится к порядку, улучшенной координации и более высокой производительности. Все это является результатом работы разнообразных внутренних механизмов обратной связи и движения потока энергии по всей системе. Кроме того, мы знаем, что суть системы — во взаимосвязанности составляющих ее частей, а не в их индивидуальных свойствах.

Все это звучит абстрактно и сугубо научно. Но сейчас станет практичным и полезным. Если мы хотим построить команду, нам нужно разработать систему. Для этого необходимо создать правильные связи между составляющими ее частями.

В данном случае части — это люди. Как построить связи между людьми?

Один из способов — беседа. Но здесь существует опасность того, что, пока говорящий излагает свои идеи, слушатель перестает слушать.

Слушание — гораздо лучший способ построения связей. «Активное» слушание — еще лучше, поскольку слушатель дает понять, что слышит говорящего, понимает его и размышляет над сказанным. «Пассивное» слушание, при котором слушатель просто сидит, а говорящему остается только догадываться, слышат его или нет, не годится. Опять-таки в терминах системного мышления активное слушание — это еще один пример обратной связи. А как мы видели в главе 1, обратная связь является неотъемлемым свойством самоорганизующихся систем.

Но о чем говорить и что активно слушать? Если беседы с коллегами остаются на уровне, сделал я или нет то, что мне велели на собрании на прошлой неделе, они не будут способствовать построению высокоэффективных команд. Мы должны перейти на более глубокий уровень, уровень ментальной модели, уровень истинной природы человека.

Многие из нас будут чувствовать себя некомфортно: мы не любим говорить о себе. Однако вернувшись к главе 1, мы обнаружим еще одно необходимое требование самоорганизующихся систем. Поведение отдельного элемента системы ограничено. В данном случае ограничением является обязательная для каждого члена команды готовность слушать и разделять ее ценности и цели, то есть быть теснее связанным с ней. Но построение связей между людьми требует огромного количества времени, усилий и энергии. И об этом — следующая история.

История о командной работе

В 1993 г. я присутствовал на одном из собраний в консалтинговой фирме, которая называлась тогда Coopers & Lybrand. В зале собралось около 100 партнеров, все прекрасно образованные, уверенные в себе и успешные люди. Темой собрания была командная работа, а на повестке дня стояли обычные вопросы: презентации «о положении в стране», совещания по

группам и пленарные заседания.

В конце собрания Малкольм Костер, директор консалтинговой фирмы, выступил с бравурной речью, что он умел делать очень хорошо. Он говорил об очень знакомых вещах: как мы должны работать все вместе, делиться потенциальными клиентами и персоналом. Пока Малкольм говорил, мой взгляд блуждал по комнате, и я наблюдал за лицами своих коллег. «Кто этот парень?», «Как зовут женщину рядом с Тони? Кажется, я раньше не видел ее», «Кто эти люди из Эдинбурга и почему они сидят отдельно?».

В конце своей речи Малкольм предложил задавать вопросы. Вопросов не было. Тогда я поднял руку.

— Деннис?

— Можно мне задать вопрос? Не тебе, Малкольм, а всем остальным. Спасибо. В этом зале нас примерно сто человек. Есть ли среди присутствующих кто-то, кто знает имена остальных девяноста девяти?

Я оглядел комнату. Никто не поднял руки.

— Как мы можем быть высокопроизводительной командой, если даже не знаем имен друг друга?

Для построения высокопроизводительных команд и поддержания их работы нужна энергия, и это не случайно. Это прямое следствие теории систем. Самоорганизующиеся системы — это обязательно открытые системы, и они требуют постоянного потока энергии для поддержания порядка и связанности. В контексте командной работы именно в этом и заключается смысл лидерства: в активной, постоянной подкачке энергии в команду, особенно в трудные времена. А также в постоянном внимании к построению и поддержанию взаимосвязанности всех членов команды.

Аутсорсинг, партнерство и пограничный конфликт

Обычно мы применяем термин «командная работа» к своей организации. В некоторых организациях заходят настолько далеко, что всех, кто не принадлежит к их команде, считают врагами, особенно конкурентов. Такое отношение выглядит наивным и неэффективным в современных условиях, когда компании начинают все больше зависеть друг от друга.

Одна из ситуаций, подразумевающих острое соперничество, — это тендер на получение контрактов, например, при аутсорсинге какой-либо внутренней операции. В качестве примера можно привести предприятие коммунальных услуг (поставщика воды, электричества, газа или железнодорожную компанию), у которого раньше была собственная инженерная служба, но теперь оно хочет передать ее функции субподрядчику, который занимался бы техобслуживанием и ремонтом труб, электросетей или железных дорог.

Предприятие предлагает, скажем, 12 инженерным компаниям принять участие в тендере. Весь процесс происходит в атмосфере недоверия. Предприятие стремится найти подрядчика за минимальную стоимость, а подрядчик — получить контракт по минимальной цене, а потом поднять ее, внося изменения в первоначальный контракт.

В результате долгого, изнурительного процесса предприятие выбирает подрядчика, предложившего самую низкую цену, и при каждом удобном случае тот пытается заработать побольше, чтобы контракт стал ему выгоден. Конечно, предприятие знает об этом и пресекает все подобные попытки. Эта игра продолжается до следующего объявления тендера. Отношения строятся на подозрении и недоверии, каждый пытается зацепиться за формулировки контракта, а в результате выигрывают только адвокаты. Неужели для предприятия коммунальных услуг это лучший способ с пользой потратить свои деньги?

Ситуация с точки зрения заказчика

Заказчик (в данном случае — предприятие коммунальных услуг, но вообще это любая организация, привлекающая подрядчика для выполнения конкретной деятельности) должен удовлетворить акционеров и клиентов. Необходимость для заказчика оправдать ожидания акционеров обычно переходит в необходимость для заказчика обеспечить предсказуемый поток прибыли, подразумевающий стабильные дивиденды, которые будут отвечать ожиданиям акционеров от такой «безопасной» сферы, как коммунальные услуги. Необходимость для заказчика удовлетворить запросы клиентов переходит в требование более высоких технических стандартов и стандартов качества (рис. 9.16). В компании также проводится политика аутсорсинга, возможно, под давлением законов, возможно, чтобы в долгосрочном плане сократить расходы, или же просто потому, что это модно. Однако аутсорсинг создает зависимость заказчика от подрядчика, так как в случае невыполнения контрактных обязательств заказчику наносится ущерб.

Самый недавний и заметный пример такой зависимости — железнодорожные аварии в Великобритании, о которых уже рассказывалось на страницах книги. Компания Railtrack, владеющая железнодорожными путями, передала функцию инспекции и техобслуживания ряду инженерных компаний, с одной из которых, Balfour Beatty, был заключен контракт на обслуживание участка линии, вышедшей из строя в Хатфилде. Кто проявил халатность —

Balfour Beatty при выполнении контракта или Railtrack? Следствие покажет. Несомненно одно: чем более важную функцию передает на исполнение заказчик, тем выше его зависимость от подрядчика (рис. 9.17).

Как обнаружила Railtrack, чем выше зависимость заказчика от подрядчика, тем выше для заказчика риск роста издержек и проблем с качеством, так как подрядчик стремится максимально выгодно использовать свое положение, повышая цены при каждом удобном случае и экономя в ущерб качеству. Все эти факторы ведут к необходимости для заказчика контролировать затраты на аутсорсинг и качество (рис. 9.18).

В результате возникает дилемма: заказчик полностью зависит от подрядчика в отношении качественного выполнения работы по согласованной цене, но, поскольку работа передана сторонней компании, заказчик отказывается от права контроля ее выполнения. До того, как функция была передана сторонней компании, управление издержками и качеством производилось с помощью внутренних процессов. Теперь эти процессы заменены контрактными обязательствами. Через несколько месяцев после крушения поезда в передаче «Панорама» канала ВВС генерального директора Railtrack Стива Маршалла спросили, чем занимался совет директоров компании после приватизации. Он ответил: «Большую часть времени мы тратили на переговоры по контрактам».

Однако прежде чем обратиться к адвокатам, заказчик может начать требовать с подрядчика

все более подробные отчеты: о графике работ, об их выполнении, о соблюдении стандартов. Заказчик также может направлять инспекторов для проверки качества работы и следить за качеством контрольных мер, применяемых подрядчиком.

По мере того как необходимость для заказчика контролировать затраты на аутсорсинг и качество растет, возрастает и необходимость для заказчика вмешиваться во внутренние процессы подрядчика. Это, конечно, нежелательно для подрядчика, и, по мере того как вмешательство становится все активнее, качество отношений между заказчиком и подрядчиком постепенно ухудшается (рис. 9.19).

Как следствие, у подрядчика появляется стимул быть несговорчивым, особенно в отношении работы, о выполнении которой просит заказчик, но которая не описана во всех подробностях в изначальной спецификации. Это ведет к дополнительным встречам и спорам о том, что было, а что не было включено в контракт, цель которых — оказать давление на заказчика и увеличить свою прибыль.

С точки зрения заказчика, это плохая новость. Основные расходы становятся непредсказуемыми, и у заказчика появляется риск неустойчивой прибыли. Однако поскольку заказчик по-прежнему испытывает необходимость оправдать ожидания акционеров, это ведет к еще большей необходимости для заказчика обеспечить предсказуемый поток прибыли. Это в свою очередь усиливает необходимость для заказчика контролировать затраты на аутсорсинг и качество, и в результате мы получаем порочный крут (рис. 9.20).

Один из путей решения этой проблемы — иметь много подрядчиков, чтобы избежать слишком высокой зависимости от них. Этот способ подходит для таких услуг, как уборка или выездное

ресторанное обслуживание, но его не так легко применить к ИТ, инжинирингу или строительству. Какую политику лучше вести заказчику, чтобы, с одной стороны, избежать постоянной вражды с подрядчиком, а с другой — шантажа повышением цен?

Ситуация с точки зрения подрядчика

А как видит эту ситуацию подрядчик? У него тоже есть акционеры, ожидания которых нужно оправдать, и эта необходимость ведет к необходимости для подрядчика получить прибыль. Чтобы решить все эти задачи, подрядчику нужно получать новые контракты и поддерживать прибыльность существующих. Необходимость для подрядчика получить прибыль влечет за собой необходимость получить новые контракты, что, в свою очередь, ведет к необходимости предлагать низкую цену, чтобы обеспечить получение контракта. После получения контракта влияние необходимости для подрядчика получить прибыль в сочетании с последствиями предложения низкой цены ведет к необходимости для подрядчика вносить изменения и экономить в ущерб качеству (рис. 9.21).

Необходимость для подрядчика добиваться изменений в контракте и экономить в ущерб качеству неизбежно ведет к конфликту, результатом которого становится ухудшение качества отношений между подрядчиком и заказчиком. Однако, с точки зрения подрядчика, это может быть опасной игрой, так как повышается риск подрядчика потерять контракт и дальнейшие заказы.

Отношение подрядчика к риску будет влиять на его готовность к компромиссу. Если подрядчик ослабит давление, это снизит необходимость для него добиваться изменений в контракте и экономить в ущерб качеству, и ситуация стабилизируется. Если он усилит давление, конфликтный характер отношений усилится. На готовность подрядчика идти на компромисс влияют необходимость получать прибыль и понимание подрядчиком зависимости заказчика. Если, например, у подрядчика хорошо идут дела по другим контрактам и плохо только по этому, вероятно, он будет проявлять гибкость. С другой стороны, если подрядчик переживает тяжелые времена, а заказчик находится в сильной зависимости от подрядчика, тот может проявлять неуступчивость без особого риска потерять контракт (рис. 9.22).

На диаграмме изображена только одна замкнутая петля — уравновешивающая. Она отражает тот факт, что обычно именно подрядчик стабилизирует ситуацию, уравновешивая необходимость оправдывать ожидания акционеров в контексте риска потерять контракт на основании его понимания зависимости заказчика. Заказчик может повлиять на подрядчика, сообщив ему, сколько других подрядчиков могут выполнить ту же работу лучше и дешевле, и пригрозив прекращением действия контракта. Тем не менее обычно именно подрядчик решает, стоит повышать ставки или нет.

В результате ситуация стабилизируется в состоянии «затишья перед бурей», при этом подрядчик всегда старается проверить, можно ли сильнее надавить на заказчика, а заказчик грозит воспользоваться услугами других поставщиков и постоянно беспокоится, что подрядчик сделает что-нибудь не так и расстроит его клиентов. Насколько все было проще до того, как мы обратились к аутсорсингу!

Есть ли способ лучше?

Способ лучше

Взгляните еще раз на диаграммы цикличной причинности, представляющие точку зрения заказчика и подрядчика. Они логичны? Они похожи на правду? Вы можете определить, какие действия будут выгодны обеим сторонам?

Один из способов разрешения конфликта — поиск мер или действий, которые устроят обе стороны. Для этого хорошо составить диаграммы цикличной причинности, отражающие точки зрения обеих сторон, и выявить, что же будет выгодно для всех.

В этом случае необходимо решить две проблемы. Прежде всего, цели заказчика и подрядчика различаются и конфликтуют между собой: заказчик хочет сократить затраты, а подрядчик — получить прибыль. Поскольку прибыть подрядчика ведет к росту затрат заказчика, в этой игре может быть только один победитель. В действительности все намного сложнее. Минимизация затрат не является единственной, конечной, важнейшей целью заказчика. Заказчик должен обеспечить услугу (чистую воду, надежную железную дорогу и т.д.) и поэтому должен решить и эту задачу тоже. А подрядчик не стремится получить прибыль за счет, скажем, получения будущих заказов (что гораздо менее затратно, чем получение новых контрактов) или испорченной репутации. В целом подрядчик хочет хорошо выполнить работу, а заказчик хочет, чтобы работа была хорошо выполнена, так что, в конце концов, у них есть точки соприкосновения.

Вторая проблема, особенно острая в сфере строительства и инжиниринга, — это управление спорными вопросами. Большинство споров возникает в связи с тем, что в контракте не прописано четко, кто несет расходы в том или ином случае. Подрядчик доказывает, что заказчику следовало подумать об этом раньше, и если он не включил расходы в спецификацию, то должен нести их сам. А по мнению заказчика, подрядчику следовало предвидеть, что на глубине полтора метра под землей, где им надо копать канаву, может находиться бетонная плита, и учитывать такую возможность при расчете стоимости работ.

В действительности обе стороны знают, что спецификации никогда не бывают полными и в работе возможны непредвиденные трудности. Так почему бы, вместо того чтобы спорить о том, кто виноват и кто платит, не разработать методы решения подобных проблем?

На рис. 9.23 и 9.24 показано, как одна и та же политика взаимной готовности заказчика и подрядчика согласовывать свои цели и готовности заказчика делиться преимуществами оказывается выгодной для обеих сторон.

Готовность заказчика делиться преимуществами является сигналом подрядчику о том, что внесение изменений в контракт — не единственный метод повышения прибыльности контракта. Подрядчик может выставлять более реалистичную цену, и взаимодействие заказчика и подрядчика предполагает стремление решить проблемы, а не споры об изменениях в контракте. Для заказчика снижается риск роста издержек и неустойчивой прибыли, хотя есть вероятность, что расходы будут выше планируемых. Тем не менее в интересах заказчика нести более высокие, но стабильные расходы, а не более низкие, которые затем возрастут.

По сути, взаимная готовность заказчика и подрядчика согласовывать цели повышает качество отношений, делая их взаимовыгодными. Эту политику поддерживает готовность заказчика в течение многих лет работать с подрядчиком в качестве партнеров. Но действительно ли это самая разумная политика?

Заказчик может взять на себя инициативу по реализации разумного решения, потому что в этих отношениях преимущество, как правило, находится именно на его стороне. Умный заказчик не использует свое преимущество против подрядчика, а стремится сделать отношения с ним партнерскими и взаимовыгодными.

Так командная работа может выходить за рамки одной организации и стирать границы.

Системная точка зрения

В завершение позвольте поделиться с вами своими размышлениями о системной точке зрения.

В данном случае наша цель — взять две отдельные системы, заказчика и подрядчика, и попытаться объединить их в единую систему более высокого уровня, которая может

демонстрировать эмерджентную характеристику взаимовыгодных отношений. Но это не может произойти само по себе, — мы достаточно знакомы с теорией систем, чтобы признать, что решения должны включать усиление взаимосвязанности между двумя системами. Мы также знаем, что для возникновения системной характеристики необходимы механизмы обратной связи, которые будут ограничивать поведение составляющих частей системы, и к тому же через систему должен протекать поток энергии.

Неудивительно, что основной характеристикой этого решения является взаимная готовность заказчика и подрядчика согласовывать цели. Это, несомненно, указывает на глубокую взаимосвязанность. Однако чтобы это произошло, поведение двух сторон должно быть ограничено. Как мы видели, решение зависит от готовности заказчика делиться преимуществами, ограничивая, таким образом, его стремление обобрать подрядчика до копейки. Подобным же образом подрядчик должен сдерживать свое стремление добиваться изменений в контракте и экономить в ущерб качеству, а значит, отказаться от споров по любому поводу, который не был предельно точно оговорен в спецификации. Обратной связью здесь будет являться понимание того, следует противоположная сторона правилам или нет.

Вопрос потока энергии, движущегося по системе и поддерживающего возникающие характеристики, опять сводится к лидерству. Часто руководители думают, что они достигли соглашения о новом способе работы, но в середине процесса все зависает, например, когда один из начальников строительства подрядчика вступает в спор с одним из инспекторов качества заказчика. Нужно потратить много энергии, чтобы намерения двух руководителей продолжали претворяться в жизнь обеими организациями. В этом и заключается смысл лидерства.

Рычаги воздействия, результаты и стратегия

В этой главе мы поговорим о стратегии бизнеса. Основное внимание мы уделим диаграмме цикличной причинности, которую можно применить к любой компании и которая поможет в формулировании ее стратегии.

Рычаги воздействия

Смысл управления заключается в действиях, решениях и мудрости. Каждое мудрое решение ведет к действию или, возможно, соглашению не действовать, и каждое действие проявляется в изменении существующего положения. Управление бизнесом подобно управлению сложным механизмом, только его частями являются живые люди. Тем не менее аналогия так и напрашивается: команда управления сидит за пультом, дергает за рычаги, нажимает на кнопки, щелкает переключателями.

У каждого рычага есть свое название, например «количество персонала», «каналы продаж», «затраты на ИТ». Каждый рычаг имеет два параметра. Первый параметр представляет реальное состояние, его описание или численное значение. Например, рычаг количества персонала может иметь реальный параметр, описанный как «На сегодня у нас работают 3000 человек», каналы продаж можно описать как «Сегодня мы выходим на рынок с помощью почтовых рассылок и продаж по телефону», а затраты на ИТ — «Наши текущие затраты на ИТ составляют ?1,5 млн в месяц».

Помимо реального, у каждого рычага есть планируемый параметр, который указывает, каким должно быть значение этого рычага, а не каким оно является в настоящий момент. Эти планируемые параметры на более высоком уровне представлены политикой управления, на более низком уровне — бюджетом. Иначе говоря, планируемые величины количества персонала могут быть обозначены как «К концу этого года у нас должно работать 3200 человек», каналы продаж — как «Наша политика заключается в том, чтобы выходить на рынок с помощью почтовых рассылок и продаж по телефону», а затраты на ИТ — «Наш бюджет на ИТ составляет ?1,3 млн в месяц». В первом случае реальное количество персонала отстает от планируемого к концу года, поэтому, вероятно, проводится кампания по набору персонала. Во втором случае реальный параметр рычага канала продаж гармонирует с планируемым положением, следовательно, ситуация стабильна. В третьем случае реальные ежемесячные затраты на ИТ значительно превосходят бюджет, и это может вести к сокращению затрат.

Некоторые организации различают реальный и планируемый бюджет. Бюджет — это то, что «мы должны выполнить», а более гибкий планируемый — то, что «хорошо бы выполнить». Это означает, что каждый рычаг может в действительности иметь три параметра: реальный,

бюджетный и планируемый. Однако чтобы «увидеть лес за деревьями» и разбирать политику управления, а не подробности бюджетов отделов, давайте будем считать, что рычаги имеют только два параметра — реальный и планируемый.

Какие рычаги есть в вашей компании?

Остановитесь на секунду и подумайте о принимаемых решениях и предпринимаемых действиях вашей компании. Какие рычаги переключаются для каждого из них? Как они называются? Каковы текущие значения планируемых и реальных параметров рычагов?

Этот вопрос сложнее, чем кажется, и в результате вы можете составить очень длинный список. Однако его можно структурировать, потому что, как вы скоро узнаете, рычаги можно группировать в уровни, отражающие структуру бюджета вашей организации. Например, рычаг количества персонала может иметь значение реального параметра 3000 человек, но будет состоять из рычагов более низкого уровня, таких как «количество персонала в отделе маркетинга», «количество персонала в финансовом отделе» и «количество персонала в производственном отделе». А их в свою очередь можно разделить на «количество персонала на заводе в Йорке», «количество персонала на заводе в Бейсингстоке» и т.д.

Деление соответствует уровням местного управления. Самые важные рычаги, конечно, находятся на самом высоком уровне и отражают основополагающие стратегические решения, принимаемые советом директоров, например, каким должно быть общее количество персонала, какие каналы выхода на рынок использовать или какими должны быть общие инвестиции в ИТ. Более низкие уровни управления отвечают за различные действия, требуемые для реализации этой политики на практике: наем, увольнение и обучение; создание новых каналов выхода на рынок; покупка нового компьютерного оборудования и построение новых систем.

Что такое стратегия?

Существует множество определений стратегии. В контексте того, о чем мы с вами говорим, ее можно определить как планируемые параметры всех ваших рычагов.

В любой компании в любой момент времени рычаги имеют конкретные параметры. Формулирование стратегии — это процесс, в котором высшее руководство решает, как следует изменить параметры рычагов и следует ли их менять. После того как политические решения приняты, реализация стратегии заключается в выполнении всех необходимых действий, чтобы реальные параметры рычагов пришли в соответствие с планируемыми.

Смысл стратегии — в перемещении рычагов. Решить, в какое положение установить рычаг, и предпринять соответствующее действие — это как раз то, что должен делать руководитель.

Результаты

У результатов тоже есть названия и параметры, и они также делятся на две группы:

планируемые, представляющие то, чего мы хотели бы достичь, и реальные, представляющие то, чего мы в действительности достигаем.

Каковы результаты работы вашей компании?

Составьте список результатов работы вашей компании. Каковы планируемые и реальные параметры для каждого результата?

Как правило, список результатов гораздо короче списка рычагов и включает следующие пункты:

• объем продаж;

• доход от продаж;

• прибыль;

• доходы инвесторов;

• доля рынка;

• коэффициент приобретения новых клиентов;

• цена акции;

• репутация;

• качество обслуживания;

• производительность;

• настроение сотрудников;

• кредитный рейтинг.

Такие пункты, как объем продаж, можно анализировать настолько подробно, насколько вы хотите, — по продукту, по каналу сбыта, по рынку, — но в совокупности они составляют одно понятие. Подобным образом такие пункты, как настроение сотрудников, можно дробить на такие подпункты, как коэффициент потерь персонала, отсутствие на работе и т.д. Как мы видели в случае с рычагами, результаты можно группировать в уровни. Даже результаты, которые считаются нежелательными (например, потери персонала), имеют планируемые значения (большинство организаций считают благоприятным невысокий уровень текучести персонала) и, конечно, реальные (текущий уровень потерь персонала).

Как связаны между собой рычаги и результаты?

Сравните списки рычагов и результатов

Вы замечаете что-нибудь особенное, странное или интересное?

Большинство людей отмечает, что список рычагов обычно бывает значительно длиннее списка результатов. Но мало кто отмечает, что пункты обоих списков абсолютно не совпадают.

Например, вы не найдете рычага под названием «объем продаж», «прибыль», «цена акции» и т.д. Существует множество рычагов, влияющих на эти результаты: например, рычаг рекламы влияет на объем продаж, рычаги накладных расходов влияют на прибыль, а рычаг связей с общественностью — на цену акций. Однако рычаги только оказывают влияние, но не являются непосредственными двигателями результатов. Вы можете потратить сколько угодно денег на рекламу, искренне надеясь, что она стимулирует продажи, однако реальные показатели продаж будут зависеть от ситуации на рынке.

Иногда люди все-таки находят совпадающие пункты в списке рычагов и результатов.

Однако если взглянуть на такие списки более внимательно, в них можно обнаружить неправильно классифицированные элементы. Например, «количество персонала» может оказаться в списке результатов, но разве это результат, цель вашего бизнеса? В большинстве компаний это средство оказания услуг, обеспечения работы машин и оборудования, а конечным результатом является объем продаж и прибыль (для коммерческих организаций) или производительность и обслуживание (для некоммерческих организаций).

Или же иногда можно обнаружить «продажи» в списке рычагов. Думаю, мы все мечтаем о таком рычаге, однако даже в компаниях, использующих метод прямых продаж, рычаги касаются только взаимодействия с потенциальными клиентами: частота звонков, списки контактов и т.д. Но реальные продажи будут зависеть только от клиентов — если они не хотят покупать, вы ничего не сможете с этим сделать.

Итак, горькая правда заключается в том, что ни один руководитель не может предпринять действия, которые напрямую повлияют на результаты: продажи, прибыль, настроение сотрудников, цену акций. Скорее эти действия, эти рычаги, которые он переключает, влияют на результаты косвенно, через причинно-следственные связи, которые могут иметь сложную логику и включать задержки.

Ни один рычаг не связан с результатами напрямую, и ни один результат не связан напрямую с рычагом. Рычаги и результаты связаны лишь косвенно — логически и во времени.

Здесь есть о чем подумать. Примером такой связи может служить связь между рычагом «реклама» и результатом «объем продаж». Это косвенная и тонкая связь. Мало кто до конца понимает, как работает реклама, и еще меньше людей могут сказать: «Если мы потратим на рекламу в прессе в эти выходные такую-то сумму, то объем продаж в следующие пять дней возрастет на столько-то». Суть причинно-следственных связей не очевидна и редко может быть выражена с помощью алгоритма или уравнения.

Большинство из нас верит в то, что реклама влияет на продажи, но это косвенная связь, что бы ни говорил директор по маркетингу. Что произойдет, если, например, конкуренты будут рекламировать свой продукт еще более активно в те же выходные? И сколько нужно времени,

чтобы реклама повлияла на продажи, особенно таких товаров, как автомобили, стиральные машины и путешествия, которые покупают не каждый день и не внезапно? Мы можем лишь нажать на рычаг рекламы, надеясь, что все сложится удачно.

Связь между рычагом «реклама» и результатом «объем продаж» является хорошим примером нечеткой связи, в наличие которой мы верим, но не можем выразить с помощью формулы или алгоритма. Многие важные связи носят подобный характер, но также существует множество связей, особенно определяющих бухгалтерские отношения, которые можно выразить более точно. Например, один из аспектов связи между рычагом «реклама» и результатом «прибыль» можно определить в терминах затрат на рекламу, которые являются частью затрат на ведение бизнеса, влияющих на размер прибыли. Эта связь четко определена, и хотя она может осложняться дополнительными этапами (например, если продукт рекламируется за границей, нужно учитывать обменный курс), каждый из них можно учесть.

Однако факт остается фактом: не существует прямой связи между рычагом «реклама» и результатом «объем продаж», или рычагом «реклама» и результатом «прибыль», или между любым рычагом и любым результатом. И ни один руководитель не может предпринять действие, которое напрямую повлияло бы на результат.

Почему управлять бизнесом сложно?

Единственное, что вы можете как руководитель, — это управлять рычагами: решать, каковы будут их планируемые параметры, и действовать так, чтобы привести реальные параметры в соответствие с ними. А единственное, чего вы хотите, — это постоянно получать благоприятные результаты. Но, поскольку ни один рычаг не связан с каким-либо из результатов напрямую, все, что вам остается, — это сдвинуть его в сторону планируемых параметров, которые кажутся вам верными, закрыть глаза и надеяться на лучшее.

Конечно, вы не будете закрывать глаза, это всего лишь образ. В действительности вы будете постоянно сравнивать реальные результаты с планируемыми. И если расхождение окажется велико, вы предпримете соответствующие действия. Но какие? Вы перенастроите рычаги — это все, что вы можете сделать. Возможно, вы снизите показатель рычага «цена» в надежде стимулировать объем продаж, возможно, вы поднимете вверх рычаг «продвижение» с той же целью, возможно, вы уменьшите показатель рычага «затраты на обучение», чтобы сэкономить деньга и привести в соответствие результат «прибыль». Очевидно, что перенастройка рычагов часто ставит вас перед дилеммой: какой результат увеличить, если другой при этом уменьшится? Например, увеличение затрат на рекламу действительно может в конце концов привести к увеличению объема продаж, но оно приведет и к увеличению затрат и немедленному уменьшению прибыли. Каков будет общий эффект и сколько времени потребуется, чтобы он

проявился? В общем, что ни говори, а управлять бизнесом действительно сложно.

Рычаги, результаты и системное мышление

Последние несколько страниц были написаны в терминах системного мышления. Особенно последний абзац, где говорится о том, что сравнение планируемых результатов с реальными ведет к перенастройке одного или нескольких рычагов. Конечно, это уравновешивающая петля (рис. 10.1).

Однако гораздо более важная отсылка к системному мышлению содержится в следующем утверждении: «Скорее эти действия, эти рычаги, которые он переключает, влияют на результаты косвенно, через причинно-следственные связи, которые могут иметь сложную логику и включать задержки». Как покажут следующие несколько разделов этой главы, системное мышление может помочь вам отследить эти косвенные связи и их развитие во времени. Системное мышление отлично помогает справиться с такого рода вопросами.

Рычаги, результаты и петли

Для начала изобразим некоторые рычаги и результаты в виде петель. Учитывая количество рычагов и результатов в любом виде бизнеса, если мы изобразим их все, диаграмма получится крайне перегруженной. Поэтому, чтобы получить ясную диаграмму давайте сосредоточимся всего на двух результатах — доле рынка и доходах инвесторов — и одном рычаге — количестве персонала. Как мы увидим, другие рычаги и результаты можно будет легко добавить позже.

На рис. 10.2 изображена петля, отражающая наши результаты.

Два наиболее важных результата, доля рынка и доходы инвесторов, являются реальными, отражающими реальные результата бизнеса в целом. Позже мы увидим, как сюда можно добавить планируемую долю рынка и требуемые доходы инвесторов.

Эта петля — знакомая нам усиливающая петля, движущая ростом бизнеса. Как мы узнали из главы 8, на практике естественную экспоненциальную динамику роста ограничивает множество факторов, внутренних и внешних. Сейчас на диаграмме показаны всего два ограничения, связанные с общим размером рынка и активностью конкурентов. У всех компаний есть хотя бы один подобный двигатель роста, и цель любой компании — заставить его работать быстрее.

Однако у руководителя компании нет рычагов, переключив которые он мог бы напрямую повлиять на два основных элемента — долю рынка и доходы инвесторов. Если предположить, что рассматриваемая нами компания занимается предоставлением услуг, скажем разработкой программного обеспечения, то одним из наиболее важных рычагов будет количество персонала. В данном случае я использую этот термин в широком смысле, имея в виду также и обучение, и повышение квалификации руководящих кадров. Давайте также предположим, что, как решило высшее руководство, главным ограничивающим рост фактором в данный момент является количество персонала, включающее специалистов в области продаж и разработчиков программного обеспечения, и, чтобы снизить это ограничение, необходимо увеличить как количество персонала, так и уровень его подготовки. В результате принимается решение перенастроить рычаг количества персонала и получить новый показатель планируемого количества персонала. Если сравнить новое планируемое количество персонала с реальным, мы получим отклонение в количестве персонала. Это ведет к действиям по найму, увольнению и обучению, цель которых — привести реальное количество персонала в соответствие с новым планируемым его количеством. Конечно, это уравновешивающая петля (рис. 10.3).

Планируемый параметр рычага количества персонала, новое планируемое количество персонала, является входным звеном, которое мы пока оставим свободным. Скоро мы увидим, как оно определяется.

Все рычаги можно представить с помощью уравновешивающих петель Все рычаги можно представить с помощью уравновешивающих петель, демонстрирующих следующее:

Если мы поместим эти петли на одну страницу, то получим рис. 10.4.

Все действия, которые предпринимают руководители, связаны с уравновешивающей петлей: принятие решений об изменении значения планируемого параметра рычага количества персонала на новый и выполнение всех соответствующих действий по найму, увольнению, обучению с целью привести реальное количество персонала в соответствие с новым планируемым количеством персонала. Плоды успеха этой деятельности пожинаются в усиливающей петле, ведя к росту двух наиболее важных результатов — доли рынка и доходов инвесторов.

Однако пока две половины диаграммы не связаны между собой. Это наглядно иллюстрирует тот принцип, что рычаги и результаты не связаны напрямую, ни логически, ни во времени.

Тем не менее связи между ними существуют, но где?

Соединяем петли

Один из способов определить местонахождение связей — выбрать любой элемент уравновешивающей петли и любой элемент усиливающей петли и спросить: «Есть ли между ними причинно-следственная связь? Если есть, то какая? Как ее можно кратко представить?» Если цепочка причинности есть, мы можем отразить ее, если нет — мы можем перейти к

рассмотрению связей между тем же элементом уравновешивающей петли и следующим элементом усиливающей петли. Проверив таким образом наличие связей между всеми элементами уравновешивающей петли и всеми элементами усиливающей петли, мы можем быть уверены, что рассмотрели все возможные варианты.

Давайте возьмем, например, элемент новое планируемое количество персонала из уравновешивающей петли. Связан ли он каким-либо образом с элементом клиенты из усиливающей петли? Как стремление нанять еще 300 разработчиков программного обеспечения влияет на базу существующих клиентов или привлечение новых? Возможно, если планы роста компании будут обсуждаться в прессе, это благотворно скажется на репутации фирмы и поспособствует тому, что она попадет в списки участников какого-нибудь тендера. Хорошая реклама также может способствовать росту стоимости акций.

Однако для составления продуманных диаграмм цикличной причинности важно уметь отличать существенное от случайного. Цепочка причинности, идущая от нового планируемого количества персонала через рекламу и ее влияние на привлечение новых клиентов, может быть, а может и не быть. Я считаю, что эту цепочку рисовать не надо, хотя могу представить себе случаи, когда она будет уместна. Конечно же, это отражение моих ментальных моделей.

В действительности я не вижу каких-либо связей между рычагом нового планируемого количества персонала и каким-либо из элементов усиливающей петли, поэтому давайте попробуем другой элемент уравновешивающей петли, скажем реальное количество персонала.

Эта попытка более удачна: я вижу связь между реальным количеством персонала и прибылью. Ясно, что существуют разнообразные затраты на персонал — зарплаты, социальные выплаты, налоги, — и чем они выше, тем меньше прибыль. В то же время приведение в действие рычагов найма, увольнения, обучения также влечет за собой множество затрат — на рекламу, комиссионные агентствам, трудоустройство уволенных, обучение — поэтому давайте объединим их под названием затраты на программу изменений. Таким образом, мы вводим две дополнительные связи, идущие от уравновешивающей петли к усиливающей и объединяющие затраты в категорию общие затраты на персонал (рис. 10.5).