9. Управление изменениями в организации

9. Управление изменениями в организации

Каждая организация в процессе своего функционирования должна не просто заниматься каким-либо родом деятельности, а развиваться, внедрять новые технологии, осваивать программы и механизмы развития, разрабатывать систему предстоящих изменений.

Менять в организации можно абсолютно все, лишь бы эти изменения не сказывались отрицательно на ее деятельности. Крупные изменения, такие как замена миссии, происходят с наименьшей вероятностью, поскольку нет никакой рациональности в том, чтобы внезапно менять все направление развития, планы и стратегии, а также саму специализацию. Поэтому, как правило, гораздо чаще меняются технологические, продуктовые, человеческие составляющие структуры организации.

Существует два типа организационных изменений.

1. Операционные изменения подразумевают изменения в структуре и развитии производственного процесса, например посредством внедрения на производстве новых основных производственных фондов (машин и оборудования), использование иных, более экономичных источников сырья, изменения производственных мощностей и снижения показателя материалоемкости. Кроме того, к операционным относят и изменения, связанные с процессом принятия решений, контроля, отбора и расстановки кадров. Так, если организация раньше имела жесткую структуру и она полностью исчерпала себя, важным становится разработка способов ее смягчения, превращения в более гибкую, органичную (например, разрешение работникам участвовать в процессе принятия решений, интенсивное делегирование менеджером им своих полномочий еще более усиливает власть руководства и в то же время делает персонал более «послушным»).

2. Трансформационные изменения представляют собой изменение организации в целом, когда она решает кардинальным образом поменяться, вплоть до смены направления развития и специализации. Такие изменения бывают как непредвиденные, возникшие спонтанно вследствие резких изменений внешней среды, так и планируемые, когда организация самостоятельно находит проблемы и пытается их решить с помощью перемен.

Процесс изменений так или иначе происходит не моментально, а поэтапно.

На первом этапе определяется степень воздействия внешней среды на организацию, анализируются возможности фирмы для адаптации к происшедшим изменениям. В соответствии с этим строится механизм внутриструктурных изменений. Самое главное, чтобы менеджеры осознавали необходимость перемен, чтобы они своевременно начали к этому подготовку. Этому посвящен второй этап организационных изменений. Далее менеджеры должны создавать условия для появления новых идей по осуществлению перемен. Например, очень действенным способом оказываются привлечение персонала к генерированию идей и предложений, содействие и поощрение новаторства, творческого начала в работниках. Помимо этого, можно исследовать существующие способы решения аналогичных проблем в рамках данной организации или на опыте других экономических субъектов. Эффективным методом является создание венчурных команд, которые работают над решением проблем инновационного характера. И, наконец, последним этапом является осуществление перемен. Это происходит в тот момент, когда организация и персонал готовы к этому не только с технологической точки зрения, но и психологически.

Однако процессу осуществления изменений может помешать сопротивление внутренней структуры организации. Причины этому могут быть различными: неопределенность будущего, недостаток информации о предстоящих изменениях, неуверенность работников в своих силах, а также такие встроенные элементы, как традиции и нормы, которые существуют в организации уже не один год.

Для того чтобы устранить этот барьер, необходимо разработать систему вознаграждений и поощрений инициативных работников, привлекать их к принятию решений, а также обеспечить их более полным объемом информации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.