5. Стратегическое планирование в организации

5. Стратегическое планирование в организации

Стратегическое планирование – основная функция организации, процесс разработки механизмов достижения поставленных целей в соответствии с миссией фирмы. Это достигается посредством разработки стратегий, которые представляют собой не что иное, как всесторонний план развития посредством обеспечения максимально стабильного соответствия между организацией и ее внешней средой.

Стратегическое планирование можно представить как многоэтапный процесс. Первоначально организация должна достичь оперативных, самых простых целей на уровне мелких отделов, структурных подразделений или работника в отдельности. Затем можно перейти к реализации тактических целей, которые разрабатываются для больших подразделений и являются основой и средством достижения стратегических целей. Последние включают долгосрочные планы развития организации. Самым высшим элементом в структуре планирования является миссия. Она представляет собой конечную цель фирмы, то, ради чего она была создана.

Миссия не имеет временных рамок и каких-либо ограничений, она является своеобразной путеводной звездой, за которой движется организация, развивается, набирает обороты. Миссия содержит в себе не только стремление к чему-то, она определяет сегмент рынка для фирмы, круг потребителей, конкурентные преимущества и пр.

Стратегическое планирование обеспечивает разработку стратегий, которая осуществляется на трех уровнях.

1. Корпоративная стратегия предназначена для всей организации в целом, она отвечает на вопрос, на каких рынках следует конкурировать, каким типом бизнеса и родом деятельности заниматься. Иными словами, она решает глобальные проблемы и задачи организации.

2. Деловой уровень (бизнес-стратегия). На нем разрабатываются планы для каждой отдельно взятой бизнес-единицы организации и решается вопрос, каким образом следует вести конкурентную борьбу на данном рынке.

3. Функциональная стратегия разрабатывается для основных функциональных подразделений каждой бизнес-единицы и решает проблему поддержания стратегии бизнес-уровня.

Существует два подхода к формулированию стратегий.

1. Формулирование базовой стратегии. Как правило, она используется для заводских компаний.

Стратегия роста. Она направлена на разного рода изменения, будь то освоение нового сегмента рынка и усиление на нем позиций, разработка и совершенствование товаров или выбор нового рода деятельности. Стратегия сокращения подразумевает снижение издержек функционирования, сужение сферы деятельности, отсечение слабых и неустойчивых организационных структур или (в крайнем случае) ликвидацию организации как самостоятельного экономического субъекта. Стратегия поддержания стабилизации представляет собой разработку системы защиты организации и ее позиций. Она применяется в том случае, когда организация работает на бесперспективном рынке или не имеет достаточно средств для дальнейшего развития.

2. Бизнес-портфель используется для формулирования стратегий диверсифицированной организации, которая имеет много бизнес-единиц. Исходным моментом здесь является решение вопроса, какое время бизнес-единица находится в структуре бизнес-портфеля и какое место она там занимает. В соответствии с этим существует четыре типа бизнес-единиц.

«Звезда» – фирма, которая занимает лидирующие позиции на рынке в прогрессивной отрасли, поскольку обладает огромными финансовыми ресурсами и инвестиционно привлекательна.

«Денежная корова» интенсивно развивается на рынке в старых, практически бесперспективных отраслях. Такие фирмы обеспечивают развитие «звезд».

Фирма – «вопросительный знак» существует в достаточно прогрессивной и динамичной отрасли, но занимает в ней незначительное место.

«Собака» – это организация, которая нигде не может найти себе место. Как правило, она работает на старом рынке и не имеет в нем большой доли. Иными словами, ее пребывание на нем чисто формальное.