Простота хуже воровства

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Простота хуже воровства

Немного статистики: как минимум в 80 % российских компаний система оплаты труда отдела продаж состоит из двух частей, которые называются «оклад» и «процент от продаж». Данная система получила на рынке название «оклад плюс проценты», и даже если спросить человека, далекого от продаж, какова должна быть система оплаты для продавцов, он, скорее всего, назовет именно ее. В такой системе оклад часто устанавливается на уровне минимально возможной величины (МРОТ или региональный минимум), а нередко и вовсе бывает нулевым. Вместо оклада иногда предлагается только компенсационная выплата (за ГСМ, мобильную связь и т. п.), которую продавец все равно потратит в процессе работы, но которая преподносится ему в качестве части вознаграждения. Как нетрудно догадаться, на компенсации продавцы начинают экономить как могут, вместо того чтобы использовать ее для роста продаж. Удивительно, но этот простой факт стимулирует продавцов на то, чтобы вместо задачи «объехать 10 точек и выполнить план продаж» они решали задачу «объехать 7 точек, отчитаться по 10 точкам, рассказать шефу историю о невыполнимом плане продаж и высоких ценах и сэкономить 500 рублей на компенсации». А для нового, «голодного» продавца и 500 рублей – в копилку. И потом это решение становится регулярно повторяемым: зачем гнаться за планом, если «шеф все понимает». «Сэкономил – считай, заработал!» – гласит народная мудрость. Но вопрос остается тем же: при каких условиях продавец будет сосредоточен на том, чтобы проехать 10 точек и выполнить план продаж, вместо того чтобы радоваться экономии в 500 рублей?

Вторая часть системы оплаты труда «процент от продаж» обычно устанавливается от выручки и варьирует в диапазоне от 0,001 % (при продаже дорогостоящего оборудования, например, где цена одного контракта измеряется десятками миллионов долларов США) до 50 % (например, в продажах отдельных видов услуг). Это современная российская практика.

Если обратиться к иностранному опыту, то встретить такую систему оплаты труда, например, в Западной Европе или в США в чистом виде практически невозможно. Типичная западная система оплаты труда выглядит так: оклад (составляет где-то 40–60 % от среднемесячного заработка продавца) и премия (выражается строго в денежных единицах), выплачиваемая за выполнение плановых показателей. Российская и западная системы оплаты труда внешне очень похожи, но так кажется только на первый взгляд. На самом деле в них есть колоссальное различие, если судить по эффективности работы отделов продаж, применяющих ту или иную систему. И выигрывает здесь западная система.

Справедливости ради надо отметить, что на Западе система оплаты «оклад плюс процент» также распространена в некоторых областях: это торговля недвижимостью и MLM-бизнес. По сути, ею пользуются только те самые «сетевики», которые приглашают людей на собеседования поговорить о продаже новой разновидности гербалайфа или новых чудо-БАДов для омоложения кожи лица. Все остальные западные компании считают систему оплаты «оклад плюс процент» крайне неэффективной. Да и MLM-компании постепенно заменяют свои маркетинг-планы на системы оплаты со ступенчатыми выплатами и расчетом в обезличенных «товарных единицах».

Возникает вопрос: почему при всей эффективности системы оплаты труда, разработанной нашими западными коллегами, она не распространена в России? Ответ на этот вопрос учитывает особенности менталитета владельцев и большинства лиц, принимающих решения для «среднерыночных условий». Система продаж во многих российских компаниях развивалась стихийно: когда-то владелец и его команда единомышленников продавали сами. В то время, когда они сами были продавцами, они усвоили, какой процент выручки уходит на оплату труда. Начав использовать наемных продавцов, многие по незнанию, из-за нехватки времени или просто для упрощения расчетов обозначили приемлемый для них процент, который они готовы отдавать наемному персоналу за выполнение той же самой работы, которую когда-то делали они сами. Со времен «лихих 1990-х» эта система укоренилась в сознании и, будучи многократно растиражированной, пробралась практически во все отрасли бизнеса.

Но «лихие 1990-е» закончились, а система осталась. Чем оправдывают владельцы, коммерческие директора и начальники отделов продаж отказ от западных норм работы продавцов? Первая причина состоит в том, что западная система предполагает наличие хотя бы годового плана продаж и наличия нормальной, в западном понимании, системы маркетинга и управления персоналом. Планировать заранее в «особенных российских условиях» считается многими нецелесообразным. Вторая причина состроит в том, что западная система предполагает, что продавец получает оклад, близкий к половине его среднемесячного дохода. А это в относительном выражении обычно в 2–3 раза выше, чем тот оклад, который платится в системе «оклад плюс процент». Собственники недовольно восклицают, что платить столь высокий оклад они считают неоправданным, вспоминая известное выражение «волка ноги кормят».

Но на самом деле оклад, а точнее постоянную часть, они не готовы платить по одной простой причине – необходимо будет налаживать систему управления прогнозированием заказов, способов выполнения планов по продажам и еще рядом других, несомненно, нужных и важных вещей. Но все это предполагает дополнительную ответственность и относительно высокую квалификацию лица, которое занимается управлением продажами. А поскольку владельцам крайне затруднительно признаться самим себе и окружающим, что они некомпетентны в построении системы продаж по мировым стандартам, то нормальной защитной реакцией на предложение о внедрении эффективной системы оплаты труда является саботаж такой системы со стороны тех людей, которым она больше всего нужна.

И третья причина состоит в том, что премирование продавцов в западной системе опирается на выполнение плановых показателей, которые должны быть сбалансированными и включать показатели не только выручки или маржинальной прибыли, но и количественной и качественной результативности применения работником технологии процесса продаж. А в некоторых системах вообще не применяются финансовые показатели для оценки результативности работы продавцов.

Насколько непривычно для «русского слуха» звучит задача для продавца одной очень успешной западной компании, занимающейся продажей теплового оборудования для частного домостроения: «Количество людей, предоставивших положительный отзыв после посещения плановой презентации продукции». И этот показатель для системы оплаты труда продавцов там единственный. Почему? Все просто: в компании подсчитали, что из 30 человек, посетивших презентацию и одобрительно высказавшихся о продукции, в течение года клиентами становятся около 4 человек с определенной суммой среднего заказа, которая зависит от площади дома клиента. Продавец собирает людей на презентацию, и потом специалист call-центра собирает отзывы у посетивших ее потенциальных клиентов.

Если все так просто, то зачем требовать от продавца продажи в финансовых величинах? Надо просто тренировать его неукоснительное соблюдение стандарта сбора и проведения такой презентации и оценивать то, сколько человек ее посетили и какие отзывы предоставили. В традиционной системе продаж «оклад плюс процент» первое, чем бы стал интересоваться менеджер по продажам, – это количество квадратных метров дома потенциального клиента. И после того, как были бы совершены все продажи крупным покупателям, продавец потерял бы всякий интерес к работе: работать надо больше, а получать меньше, потому что площади домов «плохих клиентов» меньше. Начинается текучка в отделе продаж…

Отказ от западного построения премии аргументируется и «российской спецификой», состоящей из таких явлений, как «личные связи», «откаты» и ряд других моментов. При этом владельцы и руководители отдела продаж продолжают настаивать на том, что платить необходимо только за конечный результат, который выражается в приходе 100 %-ной суммы контракта на расчетный счет или в кассу. А перспектива оплаты работы продавца, которая, возможно, не приводит к пресловутому конечному результату, представляется таким владельцам и руководителям изначально ущемляющей их экономические интересы.

В целом можно сказать, что нежелание брать на себя ответственность за управление продажами со стороны многих собственников и руководителей отделов продаж приводит к тому, что эту ответственность они перекладывают на продавцов. Фактически они выступают с предложением: тем, кто подписался на систему «оклад плюс процент», разделить с предприятием коммерческие риски. Отсюда, из необходимости разделить коммерческие риски, исходят и желание разглядеть в каждом новом кандидате на роль торгового представителя «предпринимательскую жилку», и сетования о «кадровом голоде» на «истинных продавцов».

Поскольку по статистике желающих делить коммерческие риски с предприятием не так много, то типичными спутниками такой системы становятся высокая текучесть кадров среди продавцов, их низкая удовлетворенность трудом, которая отражается на взаимоотношениях и с клиентом, и с коллективом и в целом не способствует поддержанию престижа профессии в области продаж. А внешне все довольно просто: «Поставь продавцу мизерный оклад, напиши привлекательный процент – и все!» Почему-то при этом никто не считает, что дополнительные ресурсы предприятие пускает на поиск, отбор персонала, на его адаптацию и обучение, на расставание с ним, и все это по причине кажущейся экономии на разработке и внедрении системы оплаты труда. Поэтому в вопросе системы оплаты труда «простота хуже воровства», а среди HR-специалистов так ценятся имеющие навыки работы на фронте Compensation & Benefits.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.