ГЛАВА 13. СКОЛЬКО СТОИТ РЕБРЕНДИНГ Вздорная причина. – Нетоварный вид. – Прощание с винтовой пробкой. – «И зачем вы это сделали?» – Груз из Италии. – Затор на польско-литовской границе. – Суеты много, толку чуть. – Правила деления на два. – Неудачи преследуют не только идиотов

ГЛАВА 13. СКОЛЬКО СТОИТ РЕБРЕНДИНГ Вздорная причина. – Нетоварный вид. – Прощание с винтовой пробкой. – «И зачем вы это сделали?» – Груз из Италии. – Затор на польско-литовской границе. – Суеты много, толку чуть. – Правила деления на два. – Неудачи преследуют не только идиотов

Николай Полуэктов: Для начала стоит ответить на вопрос: для чего нам этот ребрендинг вообще понадобился? Казалось бы, первоначальный дизайн совершенно удовлетворял как нас самих, так и всех, кому мы его демонстрировали (а демонстрировали, признаться, всем подряд – и друзьям, и знакомым дизайнерам, и людям на выставках, всем «Косогоров» очень нравился). Так с чего вдруг было его менять?

Причина на первый взгляд совершенно вздорная. Дело в том, что изначально бутылку с «Косогоровым» венчал бумажный колпачок, перевязанный шпагатом, скрепленным свинцовой пломбой. Этот элемент дизайна выделял наш самогон из массы других бутылок, был своего рода «изюминкой», которая добавляла «Косогорову» шарма и придавала такой домашний вид. Идея пломбы вообще пришла мне во сне, в ноябре 2003-го, во время одной из наших командировок в Прасковею, когда мы пребывали в эйфории, напробовавшись самогона из первых партий. Я этой идеей был очень горд. Но этот же колпачок страдал неизбывным недостатком: он не был жестко связан с бутылкой и с доброй половины из них по дороге до магазина попросту слетал. И на полках «Косогоров» вид являл просто ужасный и, уж конечно, совершенно нетоварный.

Нельзя сказать, что мы не пытались решить эту проблему. Думали колпачки приклеивать к пробке, но это был не выход: во-первых, до перехода к новому типу акцизных марок таковые наклеивались на горлышко, и к маркам нужно было всегда оставлять свободный доступ, чтобы налоговикам можно было проверить легальность товара. Во-вторых, приклеенный колпачок осложнил бы процесс открывания бутылки, а этого допускать также не хотелось.

Тогда попытались зайти с другой стороны: доставлять колпачки непосредственно в магазины. Решение казалось идеальным. Но как его реализовать? Предположим, мы нанимаем специальный штат людей, которые ходят по магазинам и украшают бутылки колпачками. За день такому сотруднику по силам обежать примерно десять магазинов, за рабочую неделю – пятьдесят. Реже, чем раз в неделю, инспектировать розницу бессмысленно, и за пару дней ситуация там может измениться. Значит, только в Москве нам потребовалось бы нанять человек шесть, чтобы выкладывать колпачки (про регионы речь не идёт вообще: там этих сотрудников невозможно было бы контролировать). Но это всё равно не позволит достичь поставленных целей: в магазинах посетителей, совершающих загадочные пассы с выставленным на полках товаром, персонал вряд ли встретит приветливо. Если повезёт, пару недель получится «партизанить», после чего наших агентов вычислят и погонят из торгового зала взашей.

Логично предположить, что проблема обращения с товаром непосредственно в магазинах стоит не только перед нами, и, значит, скорее всего, её решение давным-давно придумано. Так и оказалось: решением этой проблемы, как выяснилось, занимается целая индустрия под названием трейд-маркетинг. Выкладка же товара в магазинах и забота о его внешнем виде – это мерчандайзинг, подраздел трейд-маркетинга. Мерчандайзинг, вообще говоря, полезен сам по себе, безотносительно к каким-то там колпачкам. Дело в том, что если не следить за товаром непосредственно в рознице, то судьба его будет, скорее всего, плачевной. За место на магазинной полке идёт нешуточная борьба, и мерчандайзеры конкурирующих поставщиков стремятся выставить свой товар получше, а ваш задвинуть как можно дальше. Кроме того, нередко случается, что товара на полке нет вовсе: его просто никто не принёс со склада. Наконец, мерчандайзеры – это ваши «глаза»: только из их отчётов можно узнать, где товар ещё есть, а где заканчивается и куда его нужно срочно везти.

Поскольку услуги по мерчандайзингу востребованы, фирм, их оказывающих, достаточно много – спрос рождает предложение. Но с ними тоже не всё просто: с одной стороны, у сотрудников этих фирм уже, скорее всего, есть доступ в магазины, что, конечно, большой плюс. С другой – стоимость их услуг оказывается такова, что делает сотрудничество с такими фирмами совершенно нерентабельным. В нём ещё может быть смысл для крупных поставщиков с большим ассортиментом, когда стоимость визита мерчандайзера распыляется на много разных товаров. Но поскольку у нас товар один, то всё бремя затрат ложилось на него и оказывалось совершенно неподъёмным.

Кстати, несколько раньше мы рассуждали о том, что выкладку товара можно целиком доверить дистрибутору, мол, он вполне может обойтись своими силами. Это ещё одно проявление нашей прежней наивности. На самом деле, в современной торговле работа представителей дистрибутора и мерчандайзеров разделена. Связано это с тем, что мерчандайзинг отнимает немало времени, и если торговый представитель будет им заниматься, то основную свою работу – собственно торговлю – он попросту завалит. Кроме того, торговый представитель и не уполномочен заниматься выкладкой товара – у него, скорее всего, даже нет банального допуска в торговый зал (а без этого из магазина его выгонит взашей администрация). Наконец, полезно, когда исполнительские и контрольные функции выполняют разные люди.

Получалось, что решения у нашей проблемы не было? Нет, оно было, и мы его нашли: разумным выходом оказалось связаться с какой-нибудь очень крупной трейд-маркетинговой компанией, в этом случае можно было надеяться на снижение затрат на мерчандайзинг. Тут очень простая логика: такие компании работают с большим числом крупных поставщиков, что позволяет нанимать такое количество «мерчей», что тем нет нужды метаться между магазинами: ведь фактически на каждый магазин приходится по мерчандайзеру. При этом работа с новым клиентом для такой компании не приводит к увеличению затрат – просто у «мерча» прибавляется работы. Соответственно услуги крупной трейд-маркетинговой компании оказываются существенно дешевле тех, что предлагают их более мелкие конкуренты.

Наведя справки, мы довольно быстро разузнали обо всех крупнейших трейд-маркетинговых компаниях (это было несложно, поскольку таковых всего две) и вскоре договорились с одной из них – ITM. В сравнении с предложениями мелких фирм, продающих «визитный» мерчандайзинг, стоимость услуг ITM была ниже в разы. При этом услуги оказывались не еженедельно, а ежедневно, к тому же мы сразу «накрывали» все московские (а потом и петербуржские) сети. Нужно признать, что положение с нашими колпачками вскоре качественно улучшилось, равно как и с наличием «Косогорова» в магазинах (отчеты «мерчей» переадресовывались дистрибуторам, и они знали, в какие магазины нужно везти товар). Мы также наконец решили проблему размещения бумажных пакетов, которые до этого до магазинов почти никогда не доходили (ни дистрибуторы, ни работники магазинов им внимания не уделяли).

Павел Преженцев: Но идея избавиться от колпачков всё равно не оставляла: ведь, решив проблему в Москве и Питере (да и здесь – только в крупных розничных сетях), мы никоим образом не приблизились к её решению в регионах.

Вообще, сами колпачки были придуманы тогда, когда мы решали, как закрыть не вполне органичную для самогонной бутылки винтовую пробку. От винтовой пробки мы планировали в будущем уйти. Так и случилось, как раз к середине 2006-го всё было готово к переходу на новую, невинтовую бутылку. Правда, пробку пришлось использовать не корковую, а синтетическую (из мягкого пластика): корковая пробка окрашивает напитки, и невыдержанное, бесцветное спиртное ей укупоривать нельзя. Но в любом случае, «Косогоров» с новой пробкой приобретал вид весьма солидный – уже не было нужды прятать пробку под бумажным колпачком. Он смотрелся отлично, но, казалось, ему чего-то не хватало – и этот недостающий элемент вскоре тоже появился. На горлышко начали наклеивать похожий на почтовую марку прямоугольник, который, во-первых, придавал бутылке законченный вид, а во-вторых, служил дополнительной степенью защиты: вскрыть бутылку, не повредив эту марку-«пломбу», было невозможно.

Вот, собственно, и весь ребрендинг. Должен сразу сказать, что новая бутылка никому (из тех, кто видел прежнюю), кроме нас, не понравилась. Все задавались вопросом: «И зачем вы это сделали? Та, старая, такая оригинальная была…» Да отличная была бутылка, кто же будет спорить! Не было б нужды менять, не меняли бы. Впрочем, излагать каждый раз резоны, приведшие нас к смене дизайна, было утомительно, поэтому мы, как правило, отделывались отговоркой: мол, специально проведённое маркетинговое исследование показало, что покупателям «Косогорова самогона» новый дизайн более по душе. Исследования, понятно, мы никакого не заказывали, но как в действительности восприняли обновлённый дизайн потребители? Достоверно судить об этом на самом деле невозможно. Ибо ребрендинг пришёлся на середину кризисного 2006 года, и в условиях хаотических, нестабильных продаж сравнить спрос на дизайн «до» и дизайн «после» не смог бы и самый искусный аналитик.

На потешных футболках, по мнению Алексея Ходорыча, можно зарабатывать не хуже, чем на самогоне. Его компаньоны так не считали. Как результат, эскиз этой футболки так и остался только на бумаге. (Подробности – в эпилоге)

Важным элементом дизайна обновленного «Косогорова», как уже говорилось, была синтетическая пробка. В России такие не производят, их можно покупать только в Европе. Мы отсмотрели кучу европейских сайтов, посвящённых пробкам, списались с несколькими поставщиками, получили образцы. В конечном итоге остановились на одной из итальянских фирм, оставался только один нюанс: ввезти и растаможить пробки. Поскольку опыта импортных операций у нас не было, решили поручить это российской фирме – профессиональному брокеру. Первую партию пробок нам привезли довольно быстро, за пару недель. На производстве – ура! – с ними не было никаких проблем, пробки к бутылкам подошли идеально. Где-то к концу октября, когда запаса пробок осталось на месяц с небольшим, стали заказывать следующую партию. Прошло две недели – пробок нет. Три недели – то же самое. Октябрь на исходе, пошел сезонный взлёт спроса, а пробок по-прежнему нет! Брокеру звоним ежедневно, по всем номерам – от менеджера до гендиректора – пытаемся выяснить, в чём дело. Какие-то отговорки: мол, поток грузов застрял на польско-литовской границе (потом оказывается, что не отговорки: сюжет о заторах на границе показывают в новостях). И мы понимаем: это – катастрофа. Когда они прибудут, пройдут таможню, придут на завод и будет изготовлен новый самогон, наступит, а то и окончится декабрь. Потери в выручке из-за дефицита неизбежны, но это ещё не самое страшное – за такие шутки недолго и из сетей вылететь, перед этим получив уведомление о штрафах за срыв поставок. Как вам система? Её уж точно не назовёшь экономически эффективной, на все эти мероприятия приходится тратить проценты (порой свыше 10 %) от торгового оборота. И ведь можно же всё организовать так, чтобы не приходилось выбрасывать такие деньги! Пример – сеть «Ароматный мир». В ней мерчандайзеры никогда не работали просто потому, что можно быть уверенным, что в каждом «Ароматном мире» хотя бы одна бутылка «Косогорова самогона», но есть, и стоит на своем обычном месте. То есть введением нескольких простых правил: товар находится на фиксированном, закрепленном за ним месте; ежедневные поставки идут через централизованный склад, на который в режиме реального времени передаётся информация о товарных остатках из каждого магазина, – можно добиться того, что система будет прекрасно работать без всякого мерчандайзинга! Но так оно устроено только в «Ароматном мире»…

Наши действия в тот момент напоминают отчаянные жесты человека, чей автомобиль сорвался в пропасть: суеты много, толку чуть. И жгучая обида от осознания факта, что сделать ничего уже нельзя. Вернуться к прежнему дизайну? Было бы неплохо, только вот винтовых бутылок уже нет. Не вариант. Заказать ещё пробок и привезти самолетом? Заказали, повезли с помощью TNT (пробки получились просто золотые). Но, как ни бились, быстрее чем за две недели доставить не смогли. К этому времени уже действовал режим строжайшей экономии, выражавшийся в простом правиле: все заказы оптовиков делить на два. Это в лучшем случае, кому-то самогона не доставалось вовсе. Когда пробки таки вышли с таможни (в десятых числах ноября, причём почти одновременно от обоих наших поставщиков, затор на границе чудесным образом рассосался), их в тот же день самолетом отправляем на Ставрополье. А с завода готовые бутылки забираем каждый день – сколько успели изготовить, всё отправляют с машиной (транспортные издержки вырастают раз в пять, но кому сейчас до этого дело?). И всё, что приходит, чуть ли не с колес перегружается оптовикам. Товар продан ещё до того, как ушёл с завода, – на «Косогоров» пишутся на несколько дней вперед! В иной ситуации я бы этому только обрадовался, но не в этой… Поставки сбалансировать удалось только к концу декабря, когда спиртное уже мало кого интересует: магазины уже всё закупили и ждут атаки покупателей, в оптовом звене ажиотаж закончился.

Михаил Сергеев: Помню, когда мы учились на старших курсах МИФИ и я уже с головой ушел в свой бизнес, появляясь в институте лишь набегами, в основном в сессионный период, Павел, который, напротив, прилежно учился, любил теоретизировать о бизнесе. Мол, если подойти к этому делу с головой, то оно неминуемо получится. И что надо быть полным идиотом, чтобы провалить дело. Над владельцами разорившихся компаний он тихо посмеивался, в глубине души, очевидно, считая их людьми недалёкими и глупыми. И уж если ему рассказать, что какая-то компания потерпела крах из-за того, что вовремя не закупила какие-то пробки, думаю, его сарказму не было бы предела. Наш же собственный опыт, надеюсь, научил его судить о бизнесе не столь безапелляционно. Не такая это простая штука. И неудачи преследуют не только идиотов.

И ещё я помню, что, когда вошел в моду ребрендинг, компании вступили в негласное соревнование: кто больше денег потратил на эту операцию. «Билайну» ребрендинг обошёлся в $2 млн? МТС с легкостью побивает этот рекорд – на «перемаркировку» уходит вдвое больше. И меня всегда занимал вопрос: на что компании выбрасывают эти деньги? За что они платят? Теперь, после того как мы провели ребрендинг «Косогорова», я стал лучше понимать, сколько эта процедура стоит и на что уходят деньги. В нашем случае цена ребрендинга составляет $200 тыс. – именно на такую сумму мы недопродали самогона из-за отсутствия дурацких пробок.

Николай Полуэктов: Мне кажется, ещё один вопрос стоит прояснить. В первой части главы я рассуждал о бумажных колпачках и способах их доставки в магазин, и идеальным способом признал наём мерчандайзинговой компании. Резонный вопрос: после проведения ребрендинга, отказавшись от бумажных колпачков, отказались ли мы и от услуг мерчандайзеров? Ответ, возможно, прозвучит неожиданно: нет, не отказались. Хотя порыв такой время от времени и возникал, его всегда удавалось сдержать. Здесь основная идея в чём: не следить за выкладкой товара в магазинах сегодня просто нельзя (см. мои рассуждения выше), это никак не связано с наличием или отсутствием колпачков.

Да, работа мерчандайзеров неприметна, её результаты весьма трудноосязаемы. При этом работа эта обходится в весьма круглую сумму. Да, у ITM это в разы дешевле, чем у мелких, «визитных» мерчандайзинговых компаний, но смета всё равно немаленькая, шутка ли: в каждом магазине Москвы и Питера живёт наш (пусть и на малую толику) сотрудник! В общем, соблазн сэкономить на мерчандайзинге весьма велик. Каждый раз, когда он вырастает до угрожающих размеров, я захожу в какой-нибудь супермаркет, в котором «мерчи» не работают, и проверяю, как там выставлен «Косогоров». После этого мысли отказаться от «мерчей» улетучиваются сами собой: я прекрасно вижу, какое печальное зрелище являет собой товар-сирота, выкладкой которого никто не озабочен. На верхней полке, этикеткой к стенке, заставленный какой-нибудь спесивой водкой, соответственно с минимальными шансами, что кто-то его заметит и купит.

Конечно, работу мерчандайзеров тоже нужно регулярно проверять, если долго этого не делать, начинаются ошибки, а порой и откровенная халтура. Но без них приходится совсем туго: просто до вашего товара никому особого дела нет. Даже продавцам, которые его продают и по идее заинтересованы в продаже. Это только по идее – на деле же продажи конкретно вашего товара никак не сказываются на среднем чеке супермаркета. А его значение, вернее даже произведение «средний чек х число покупателей», то есть выручка, главное, что беспокоит торговца.

Вот и выходит, что мало договориться с розницей о поставках товара. Нужно ещё поставить над розницей помощника-надсмотрщика, который будет следить и за остатками товара, и как этот товар выставлен на полках. И ещё желательно за самим надсмотрщиком время от времени присматривать, чтоб не спал на ходу.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.