Какое оно – начальство?

Какое оно – начальство?

Хуже всего через реорганизацию прошли люди, занимающие высокие должности. В какой-то мере это происходило из-за ригидности их личности (неготовности к изменениям), а также из-за особенностей возраста: начальство в своем большинстве «перешагнуло» сорокалетнюю отметку. Только упоминавшаяся уже нами выпускница Бонч-Бруевича, неожиданно оказавшаяся среди руководителей, была вполне молода – 28 лет. Начальствующие старики даже попытались встать в оппозицию идущей реформе.

– Из-за вас, – откровенно высказался отец директора, он же начальник кадров, – коллектив становится расхлябанным.

Я потребовала уточнений, в чем он видит расхлябанность.

Оказалось – в более свободном общении, отмене штрафной системы, первых проявлениях у работников собственного взгляда на дела в фирме. И мне пришлось втолковывать этому человеку, что нет ничего дурного, когда люди перестают бояться своего руководства.

– Но если отменить страх, – сказал он потерянно, – тогда ведь невозможно держать коллектив в узде!

И он никак не мог согласиться, что никакая узда нормальному коллективу не нужна. На той же позиции стояли и другие руководящие кадры.

– Если я управляю, – пытался мне объяснить начальник планового отдела, – то мне должны подчиняться безоговорочно, а не втыкать палки в колеса. Прежде, когда я давал указания, народ всегда соглашался с моим мнением. А вчера я даю конкретное задание, а мне пробуют возражать!

Выяснилось, что «задание» плановика было совершенно излишним, что ему и пытались подчиненные объяснить, только он их не желал слушать. Плановик уперся и оформил задание приказом. В прежней ситуации против этого не было никакого средства. Приказ есть приказ. В новой ситуации с этим приказом несколько человек отправились прямиком к «кризисному директору», та внимательно его прочла… и отменила. Теперь уже плановик побежал к Наталье Денисовне. Мы с ней как раз продумывали следующий шаг, когда он вошел с бледным от гнева лицом. Дав ему высказаться, Наталья Денисовна твердо выразила свое неудовольствие.

– Почему, – спросила она, рассчитывая на мою поддержку, – вы считаете, что все ваши распоряжения всегда верны?

Плановик оскорбился.

– Эту должность я занимаю с момента организации фирмы, – сказал он, – и мне ли не знать, какие задания нужны, а какие нет? Если я требую сделать перерасчет по нормам труда, значит, это необходимо. О какой экономии может идти речь, если не будет норм?

– А как нормы связаны с экономией? – осторожно спросила я.

– За невыполнение нормы мы снимаем часть заработка, – посмотрел он на меня как на дурочку.

– Я упразднила штрафные санкции, – остановила его гнев Наталья Денисовна. – Следовательно, и перерасчет норм сейчас не нужен.

– Как так? – не понимал плановик. – Все время считали, а теперь не нужно? Вот помянете меня еще, без перерасчета нет экономии. На снижении зарплаты мы за год отбивали немалую сумму, которая вкладывалась в развитие бизнеса, а теперь откуда я эти средства возьму?

Эта неожиданная откровенность меня шокировала. Интересное дело, значит, снижение зарплат, увод их в штрафы не был случайностью, это было совершенно запланированное действие! Наталья Денисовна не удивилась, но неприятно поморщилась. И мне стало ясно, что ей это было известно, а не нравится не то, что плановик говорит, а то, что он говорит это при свидетелях, то есть при мне.

– Значит, дела фирмы все же идут неважно? – уточнила я.

– Эти деньги были заложены в расчетах, – сказал он, – если их не окажется, придется ужиматься по другим статьям. Может быть, даже придется снизить зарплаты руководству или отказаться от отдыха на Мальдивах.

Многое стало вдруг очевидным. Фирма держалась на плаву и даже позволяла руководителям жить на широкую ногу и красиво отдыхать как раз с помощью сокращения выплат своим наемным работникам! Для этого существовала замечательная возможность: предусматривались нормы труда, которые находятся за чертой выполнения, и система штрафов «отсасывала» эти средства для нужд руководства. Простенько и со вкусом.

Так что мне пришлось объяснять плановику, что с этой системой покончено, следовательно, «заложенный» «штрафной осадок средств» теперь будет уходить из фирмы. Вести дела по-прежнему не получится. Плановик поглядел на меня с раздражением, а на Наталью Денисовну – с укоризной.

Примерно в том же ключе «гневались» и другие начальники. Все они привыкли к тому, что имеют право платить работникам столько, сколько пожелают, а если в фирме возникают трудности, то финансы в срочном порядке «находятся» в фонде заработной платы. Работники мне даже сообщили по секрету, что несколько раз им вообще отказывались платить, поскольку деньги были пущены в оборот и наращивали проценты, но неожиданно «пропали». Господин Федоров не гнушался рисковать чужими деньгами, которые считал собственными! И мне пришлось не один раз сидеть за круглым столом, обсуждая проблемы фирмы, и убеждать руководящий состав, что начальники должны не плестись в хвосте реорганизации, а ее возглавлять. Но для этого им потребуется ощущать себя частью единого коллектива.

– Для кого вся эта реорганизация затеяна? – спрашивала я начальство. – Для работников вашей фирмы? Нет. Для вас. И вы же мешаете переменам! Если вы хотите, чтобы люди от вас не бежали, то учитесь разговаривать со своим коллективом, делайте для него добрые дела, а не прячьте камень за пазухой. А то вы даете людям немного свободы, но тут же пытаетесь что-то отнять. Вы им говорите, что в период кризиса нужно сплотиться и стать единой семьей, а сами ищете способы, как бы сэкономить на зарплате. Вам не кажется, что это нечестно по отношению к людям? Вы хотите, чтобы они поверили в перемены? Но можно ли вам верить? Я не буду вам помогать строить прозрачные отношения с работниками, пока не увижу, что вы сами желаете перемен и готовы к переменам.

Разговоры у нас получались трудными. Но результат они давали. Правда, на «обработку» руководящих кадров потребовалось немалое время. Начальник планового отдела смириться с «потерей авторитета» не смог, он ушел сначала в неоплачиваемый отпуск, а потом и вовсе из фирмы. Его мотивация труда совершенно не совпадала с мотивацией коллектива. На его место господин Федоров перевел по моему совету и не надеявшуюся занять этот пост сотрудницу-плановичку, а менеджера из другого отдела, имевшего экономическое образование.

В срочном порядке с должности начальника по кадрам ушел отец хозяина: ему перемены тоже не нравились, и столь сильное отвращение к переменам отразилось на состоянии здоровья. На время длительного вынужденного отпуска это кресло заняла девушка из бухгалтерии, которой больше нравилось работать с людьми. Оба новых начальника совсем не стремились оборвать связи со своим коллективом, они этого даже боялись. И теперь внутри руководства наметилось благожелательное отношение к переменам. Наконец-то вместо скучающих появились заинтересованные взгляды. Секретов старого руководства эти новички не знали и знать не хотели.

Если у вас аналогичная проблема – коллектив разделен на руководство и массу работников, то начинать «прочистку умов» нужно не с низшего, а именно с руководящего звена. Только от руководства зависит, произойдут ли перемены и как они будут выглядеть. У руководства много скрытых рычагов управления, невыгодные для него решения оно будет тормозить. Но тогда перед хозяином фирмы закономерно встает вопрос: что важнее – коллектив, готовый изменяться, или руководство, стремящееся не допустить перемен (хотя на словах оно может выражать полное согласие). И если руководство начинает тормозить процесс, то это противостояние нужно сломить. Можно сместить мешающих вам начальников, а на их место назначить компетентных специалистов. Можно предложить коллективу самому выбрать руководителей. Тут все зависит от ситуации. Иногда достаточно сменить пару-тройку людей из высшего звена, чтобы сделать обстановку рабочей. В некоторых случаях разумно «устаревшего» руководителя осторожно подвести к решению добровольно покинуть свой пост.

Прежде чем мотивировать сотрудников, нужно определиться с мотивацией самого руководства. Чего хочет это руководство? В чем оно видит собственное предназначение? Если руководство болеет за дела своей фирмы, оно желает ей процветания, оно видит свою задачу в движении фирмы вперед. Но если начальство не видит ничего дальше собственного кресла, оно рассматривает фирму как средство высокого заработка и удовлетворение жажды власти и амбиций. Сможет ли такое руководство наладить управление и дать своим подчиненным мотивацию? Вряд ли.

Тогда единственный способ как-то решить проблему – разобщить начальство, влить в его ряды «новую свежую кровь». Именно так пришлось поступить с руководящим звеном в фирме господина Федорова. Проредив его ряды и добавив туда «людей из народа», удалось противостояние снять. Теперь можно было думать о том, как мотивировать труд подчиненных.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.