Сравнение стилей управления
Сравнение стилей управления
В этой главе рекомендации носителям четырех стилей сводятся воедино, что позволяет сделать акцент на различиях стилей. Это облегчит для вас коучинг менеджеров и процесс самообразования.
Как сказал Мигель де Сервантес, «Загляни внутрь себя и постарайся себя познать, познание же это есть наитруднейшее из всех, какие только могут быть».
Поведение
Закон Уилкерсона: в скелете любой организации есть четыре вида костей [PAEI-функции и стили добавлены мною]:
«спинной хребет» — тот, кто стоит у руля и выполняет работу (P);
«костяшки пальцев» — тот, кто критикует все, что делают другие (E);
«хрящи» — те, кто согласен с любым предложением, но хочет, чтобы работу выполнял кто-нибудь другой (Мертвый пень);
«челюсти» — те, кто много говорит, но мало делает (I).
Томас Мартин-младший, Malice in Blunderland
Действительное, желаемое и требуемое
P: Действительное не тождественно требуемому.
A: Действительное — это то, что делается, а не то, что должно делаться.
E: Не принимайте желаемое за действительное или требуемое. Иногда приходится мириться с тем, что есть.
I: Желания людей не всегда совпадают с тем, что требуется.
Успех
P: Тому, кто работает без передышки, некогда заработать большие деньги. Если хотите добиться успеха, трудитесь более осмысленно, а не более усердно.
A: Ваш успех зависит от того, насколько у вас развязаны руки.
E: Ваш успех определяется способностью владеть собой и соблюдать дисциплину.
I: Чтобы добиться успеха, займите позицию.
Вознаграждение
P: Рассчитывает на оплату по результатам (комиссионные и бонусы за краткосрочные результаты, оговоренные заранее).
A: Хочет, чтобы его зарплата периодически повышалась на заранее установленную сумму при условии соблюдения заранее оговоренных требований.
E: Предпочитает опционы на акции, долю в капитале компании, совладение и возможность влиять на курс и цели компании.
I: Рассчитывает на благоприятную рабочую среду, где все ладят между собой и каждый чувствует себя частью коллектива.
Самореализация
P: Самореализация не сводится к наращиванию объемов.
A: Самореализация — это не только ужесточение контроля.
E: Самореализация — это не только бессмертие.
I: Самореализация — это не только душевный покой.
Управленческие ловушки
P: Если вы не измените свой стиль, вы сгорите на работе.
A: Инструкции множатся как грибы после дождя. Если вы не измените свой стиль, вы превратитесь в обструкциониста.
E: Если вы не измените свой стиль, вам перестанут доверять, и со временем ваша работа перестанет давать результаты.
I: Если вы не измените свой стиль, ваши подчиненные устроят переворот и избавятся от вас.
Беспокойство
P: Не волнуйтесь, что работа не будет выполнена. Возможно, ее не следует выполнять.
A: Сосредоточьтесь на действительном и поменьше беспокойтесь о требуемом.
E: Перестаньте думать о бессмертии. Делайте свое дело, и пусть вам воздастся по плодам ваших трудов.
I: Перестаньте беспокоиться о том, что скажут люди. Как бы вы ни поступили, они что-нибудь да скажут.
Видение
P: Видите ли вы лес за деревьями?
E: Различаете ли вы деревья, когда видите лес?
Типичные ошибки
P: Вам неважно, правильно вы поступаете или нет. Сделаем то, что работает, и побыстрее.
E: Вам неважно, правильно ли мы это делаем. Вы просто хотите делать это по-своему.
Как ведет себя умелый PAEI-руководитель?
Самоактуализирующийся менеджер доверяет себе и выносит оригинальные суждения. Он самостоятелен и независим в мыслях и действиях. Его решения определяются внутренними нормами и ценностями, а не поступками других людей.
Самоактуализирующийся человек готов учиться у каждого. Он плодотворно взаимодействует с любым, кто ему встретится. Он смело задает вопросы, которые решаются задать не все. Он не боится совершить ошибку. Он знает свои недостатки и умеет быть скромным.
В жизни важно не кто вы такой, а откуда вы пришли и куда направляетесь.
Если вы хотите познать себя, понаблюдайте, как вы держитесь с другими людьми. Посмотрите, какую реакцию вы вызываете у окружающих. Помните: порой злейший враг человека — это он сам.
Возможно, вашему продвижению по служебной лестнице мешаете вы сами. В поисках виноватых начните с себя.
Сравнение стилей коммуникации
Соблюдай правила техники безопасности! Прежде чем работать языком, подключи мозги!
Табличка на рабочем месте мастера в заводском цеху
Bits and Pieces, volume C № 12
Ценность сказанного (1)
P: Сначала думайте, потом говорите.
A: Сначала говорите, потом думайте.
E: Больше думайте, меньше говорите.
I: Говорите, чтобы люди знали, что у вас на уме.
Ценность сказанного (2)
P: Если вы перестанете носиться взад-вперед, вам могут сказать нечто важное, хотя вы и не горите желанием слушать.
A: Людям невдомек, что у вас на уме, если вы не поделитесь своими мыслями.
E: Не спешите делиться своими мыслями. То, что неизвестно другим, не может навредить вам.
I: Не занимать никакой позиции — тоже позиция, и она может оказаться неправильной.
Смысл молчания
P: Слышите ли вы, о чем молчат люди?
A: Молчание — это не всегда несогласие.
E: Молчание — это не всегда согласие.
I: Если люди молчат, вы не знаете, что происходит.
Ценность молчания
P: Молчание бывает красноречивым.
A: Молчание может быть дурным знаком.
E: Пауза в нужный момент впечатляет больше, чем самый оглушительный шум. Чем меньше вы говорите, тем внимательнее вас слушают (и тем больше боятся).
I: Не раскрывая карты, вы можете проиграть. Не зная, что у вас за душой, люди могут решить, что там пусто.
Доходчивость (1)
P: Жестче не значит понятнее.
A: Медленнее не значит понятнее.
E: Громче и быстрее не значит понятнее.
I: Помалкивать — не лучший способ изъясняться доходчиво.
Доходчивость (2)
P: Порой чтобы сократить дискуссию, лучше избрать более длинный путь.
A: C не всегда следует за B. Порядок изложения зависит от того, что хочет сказать собеседник.
E: Чтобы вас понимали, пусть C в вашем алфавите следует за B, а если это не помогает, пусть ваши мысли попробует растолковать кто-то другой.
I: Перестаньте говорить обиняками. Вы сбиваете людей с толку.
Доходчивость (3)
P: Не спешите действовать. Вы уверены, что услышали все, что было сказано?
A: Будучи точным в мелочах, можно глубоко заблуждаться в целом.
E: Неточность сбивает с толку. Скажите своим подчиненным, что ваше «да» означает «возможно», а «возможно» означает «нет». Вы смущены? А теперь представьте, каково тем, кто работает под вашим началом.
I: Не будьте скользкой рыбой. Займите позицию.
Понимание других людей
P: Важны не только слова. Не упустите из виду, кем и почему они сказаны.
A: Тот, кто сговорчив в вашем присутствии, нередко ропщет у вас за спиной.
E: Слушать — не значит понимать, соглашаться, одобрять или брать обязательства.
I: Видимость консенсуса может ввести вас в заблуждение.
Умение слушать
P: Не говорите: «Позови меня, когда закончишь». Выслушайте своего собеседника.
A: Неопределенность — не самое страшное.
E: Чтобы понять одного, нужны двое.
I: За бурными дебатами не всегда стоят разногласия.
Навыки правильной PAEI-коммуникации
P: Если вы не умеете общаться и убеждать, вы не умеете управлять.
A: Возможно, вам говорят то, что вам хочется, а не то, что вам нужно услышать.
E: Чем больше вас волнует обсуждаемый вопрос, тем хладнокровнее следует держаться.
I: Держась с людьми мягко, приводите жесткие доводы.
P и E: Смотрите в глаза собеседнику. Отсутствующий взгляд говорит о том, что он слушает себя, а не вас. Если вы слушаете себя, а не других, ваш взгляд затуманивается. Если собеседник отвел глаза, сделайте паузу и не продолжайте, пока он не посмотрит на вас вновь.
Сравнение подходов к принятию решений
Как только вы принимаете решение, мироздание начинает трудиться, чтобы претворить его в жизнь.
Ральф Уолдо Эмерсон
Определите свои цели
P: Вы не должны отвечать за все, что нужно поддерживать в порядке.
A: Нельзя решать проблемы механически, опираясь на жесткие инструкции.
E: Не отвечайте, если вас не спрашивают, и не решайте проблемы, которых пока нет.
I: Разрешение конфликтов — не самый важный вопрос.
Типовые приемы
P: Сначала прицельтесь, потом стреляйте.
A: Прицелившись, не забудьте выстрелить.
E: Стреляйте, прицелившись. Если вы будете палить куда попало, вы можете покалечить самого себя.
I: Не стойте в стороне, наблюдая за стреляющими и давая советы. Присоединяйтесь!
Определение приоритетов (1)
P: Не все, что скрипит, нужно смазывать.
A: Не все, что сломалось, нужно чинить.
E: Не все вопросы важны. Умейте отличать главное от второстепенного!
I: Чтобы добиться успеха, нужно делать все в свое время.
Определение приоритетов (2)
P: Самое скрипучее колесо не всегда самое важное.
A: Вы в курсе любых затрат, но не имеете представления о ценности.
E: Вы отлично разбираетесь в ценности, но не имеете представления о затратах.
I: Чувства людей важны, но есть вопросы и поважнее.
Темпы принятия решений
P: Не спешите, если хотите довести дело до конца. Иногда чтобы принять качественное решение, требуется время.
A: Прибавьте темп. Медленнее не значит понятнее.
E: Притормозите, если хотите ускорить внедрение. Поспешишь — людей насмешишь. Тише едешь — дальше будешь.
I: Ускорьтесь. Бесконечные собрания — помеха процессу.
Чинить или не чинить
P: То, что не успело сломаться, тоже требует обслуживания и ремонта. Займитесь проверкой и профилактикой, не дожидаясь поломки.
A: Не все, что ломается, нужно чинить.
E: Не чините то, что не успело сломаться (американская пословица).
I: Необходимость изменений не всегда определяется желаниями людей.
Своевременность (1)
P: Проблемы могут подождать.
A: Фактор времени чрезвычайно важен.
E: Почему вы успеваете сделать это неправильно трижды, но вам некогда сделать это правильно один раз?
I: Упущенные возможности не вернуть.
Своевременность (2)
P: Принимайте решения не спеша. Никто не заставляет вас решать проблему не сходя с места. Есть проблемы, решение которых можно отложить.
A: Если проблема возникла в незапамятные времена, это не значит, что на ее решение уйдет целая вечность.
E: Если вы обнаружили проблему, это не значит, что у нее уже есть решение.
I: Сроки принятия решения определяются проблемой, а не политическими соображениями.
Своевременность (3)
P: Решайте проблему, прежде чем она перерастет в кризис.
A: Снижение уровня продаж отстает во времени от сокращения издержек, и может оказаться, что, казалось бы, рентабельная компания на самом деле идет к банкротству.
E: Не все первоочередные задачи нужно было поставить и решить еще вчера.
I: Не всегда есть время, чтобы дожидаться консенсуса.
Своевременность (4)
P и E: Не ищите временного решения для постоянной проблемы.
A: Не ищите постоянного решения для временной проблемы.
Процесс
P: Уделяйте внимание не только решению, но и процессу. Правильное решение, принятое неправильными методами, в долгосрочной перспективе хуже, чем ошибочное решение, принятое правильными методами.
A: Зная, каких затрат требует работа, оценили ли вы, во что обойдется ее невыполнение?
E: Не обсуждайте проблему, если вы не собираетесь ее решать. Перестаньте жаловаться! Подходите к делу конструктивно.
I: Недолговечное единодушие может повлечь долгосрочные издержки.
Центральный вопрос
P: Помните, важно не только что, но и как.
A: Уделяйте побольше внимания что и когда и поменьше заботьтесь о как.
E: Мало сказать, почему у вас возникло то или иное желание. Нужно решить, что и как нужно сделать и кто этим будет заниматься.
I: Важно не только кто согласен, но и о чем удалось договориться.
Да, нет, возможно
P: На свете есть не только черное и белое. Не каждое решение нужно принимать немедленно. Научитесь говорить «возможно».
A: Научитесь говорить «да».
E: Научитесь говорить «нет».
I: Научитесь говорить «да» и «нет» вместо «возможно».
Знать и не знать
P: Не знать — значит знать нечто очень важное.
A: Если вы чего-то не знаете, это не значит, что такого не бывает.
E: Если вы хотя бы ненадолго задержитесь на одной теме, возможно, вам скажут то, что вам следовало бы — хотя и не хочется — знать.
I: Порой чем больше собраний вы устраиваете, тем меньше понимаете, что происходит.
Решения
P: «Положите ваш материал мне на стол» — это не решение.
A: Решение не обязательно должно иметь прецеденты.
E: Побочные эффекты ваших решений могут быть опаснее проблемы, которую вы пытаетесь решить.
I: Всеобщее одобрение не гарантирует действенности решения.
Принятие решений (1)
P: Не рубите сплеча; подумайте, прежде чем браться за дело.
A: Не следует думать, что все, что не разрешено, запрещено.
E: Не следует думать, что все, что не запрещено, дозволено.
I: Если вы будете ждать, пока не убедитесь, в какую точку корта посылает мяч ваш партнер, вы не успеете отразить удар.
Принятие решений (2)
P: Чтобы принять верное решение, не обязательно напрягаться.
A: Если у вас есть выбор, совершайте правильные поступки, вместо того чтобы применять правильные методы.
E: Мало совершать правильные поступки, нужно делать это правильными методами.
I: Займите позицию.
Оценка решений (1)
P: Чтобы понять, правы вы или нет, не обязательно ждать результатов. Если вы действуете правильными методами, вы правы, даже если результаты не оправдывают ваших ожиданий. Не все зависит только от вас.
A: Решение может оказаться правильным, даже если его правильность еще не доказана.
E: Не стоит браться за дело, не попытавшись доказать правомерность и работоспособность решения.
I: Правильность решения не зависит от количества его сторонников.
Оценка решений (2)
P: Не каждый, кто работает в поте лица, поступает правильно.
A: Приблизительно верный образ действий лучше образцово неверного.
E: Вы делаете это лучше или просто иначе?
I: Решение, принятое единодушно, может оказаться ошибочным.
Сравнение вариантов
P: Усерднее не значит лучше.
A: Подобное не может быть диаметрально противоположным.
E: Подобное не может быть идентичным. Подобие предполагает черты сходства.
I: Компромисс — это видимость договоренности. Консенсус — это поддержка принятого решения.
Умение подстраховаться
P: Неумение выждать и уклониться от прямого ответа обходится дорого.
I: Нерешительность и попытки уклониться от прямого ответа обходятся дорого.
Поиски решения
P: Решение — это не всегда наращивание прежних показателей. Объемы могут быть урезаны, а курс изменен.
A: Не беспокойтесь, что работа будет сделана не надлежащими методами. Она будет выполнена тем методом, каким ее можно сделать. Не рассчитывайте на большее.
E: Остановитесь! Вам нужно принять окончательное решение. Определите крайний срок принятия решения. Если срок истек, а решение еще не принято, окончательным автоматически становится последний вариант.
I: Не принимать решения — это тоже решение, нравится вам это или нет.
Принятие окончательного решения
P: Ни одна идея не является окончательной.
A: Ни одно решение не принимается навеки.
E: Никогда не принимайте окончательное решение, отложив проработку деталей на потом. Сначала разберитесь с деталями. Продумав детали, повремените с принятием решения хотя бы до завтра, прежде чем давать добро на его внедрение.
I: Подводя черту, оставьте свои сомнения при себе. Не оправдывайтесь. Просто огласите свое решение.
Успех
P: Больше не значит лучше. Не путайте количество с качеством.
A: Лучше — это не всегда больше.
E: Лучшее — враг хорошего. Лучше внедрить посредственное решение, чем принять блестящее решение и не реализовать его.
Как принимать качественные PAEI-решения
Чтобы получить исчерпывающее представление о системе, вы должны увидеть ее в разных ракурсах.
Нет человека, который никогда не совершал ошибок. Господь, устроив Всемирный потоп, тем самым признал, что даже Он совершает ошибки.
На какие вопросы нужно ответить, принимая решение:
I: Кто наши клиенты? Во имя чего существует компания?
E: Каковы их потребности, т. е. почему мы этим занимается?
P: Что мы можем сделать, чтобы удовлетворить текущие потребности? A: Как удовлетворять эти потребности систематически, затрачивая минимум энергии?
Понятия «хорошее решение» не существует. Есть понятие «решение, приемлемое в данный момент». Чем стремительнее изменения, тем короче отрезок времени, в течение которого данное решение будет правильным.
Проблемы, с которыми мы столкнемся в будущем, — это не проблемы. Это неизбежные побочные продукты наших решений в прошлом.
Нам кажется, что профилактика обходится дорого (поскольку ситуация еще не обострилась до предела), но на самом деле она куда дешевле лечения, которого требует кризис. На этот момент ситуация обостряется и вынуждает вас решать проблему в условиях дефицита времени.
Вы не знаете, что делать, пока не знаете, чего делать не надо.
Вы не знаете, как это делать, пока не знаете, как это делать не надо.
Вы не знаете, когда это делать, пока не знаете, когда это делать не надо. Вы не знаете, кто это должен делать, пока не знаете, кто это делать не должен.
Качественное решение опирается на обоснованное суждение.
Обоснованное суждение учитывает ошибочные решения, из которых вы извлекли уроки.
Чтобы вынести обоснованное суждение, нужно принять ряд ошибочных решений или сделать выводы из ошибок, которые совершили другие. Сначала почему, потом что, потом как, потом когда, потом кто.
Измените почему, если этого требует что.
Измените почему и что, если этого требует как.
Измените как, что и почему, если этого требует когда.
Измените когда, как, что и почему, если этого требует кто.
Лишь когда вы продумали почему, что, как, когда и кто, можно считать, что решение принято.
Подход к внедрению
Люди спотыкаются о кочки, а не о горы.
Конфуций
Процесс
P: Дорога в Рим не всегда ведет в Рим. Она могла изменить направление после того, как на ней установили дорожный знак. Периодически пересматривайте цель своих действий.
A: Всегда есть иные пути.
E: Не все дороги ведут в Рим. Вы никогда не попадете в Рим, если будете бросать все силы на изучение каждой дороги, которая может туда привести.
I: Стоя на распутье, вы никуда не придете.
Форма и функция
P: Принимая долгосрочные решения, помните: функции необходима форма.
A: Форма не всегда порождает желаемую функцию.
E: Если решение допускает неоднозначное толкование, вряд ли оно будет реализовано в соответствии с вашим замыслом.
I: Принятое решение не всегда является лучшим.
Правила
P: Различаете ли вы руководящие указания, правила и корпоративные принципы?
A: Не каждое руководящее указание является корпоративным принципом.
E: Не каждый корпоративный принцип — это руководящее указание.
I: Не каждое решение требует собрания. Определите корпоративные принципы, правила и руководящие указания.
Детали
A: Для вас в деталях скрывается дьявол.
E: Вам в деталях является Бог. Не думайте, что детали — это пустяк. Четкость и ясность достигаются вниманием к деталям. Отложите пулемет. Возьмите микроскоп. Сосредоточьтесь и постарайтесь увидеть различия.
Контроль и надзор
P: Не бросайте все силы на решение одной-единственной задачи — это может обойтись слишком дорого.
A: Закручивая гайки, вы ничего не добьетесь.
E: Чтобы добиться результата, нужно отслеживать процесс. Как сказано в Талмуде: Sof tov, hakol tov — «Все хорошо, что хорошо кончается».
I: Не занимать никакой позиции — тоже позиция.
Гибкость
P: Стегая дохлую лошадь, вы ее не оживите. Будьте гибким при внедрении.
A: Изменение ситуации требует незапрограммированных решений.
E: Меняя коней на переправе, вы рискуете упасть в воду и лишиться коней.
I: Если вам все равно, чем, как и почему мы занимаемся, лишь бы не было разногласий, это не мотивация, а капитуляция.
Результативность
P: Порой, управляя весьма эффективной железной дорогой, вы отправляете поезда не туда, куда нужно. В итоге чем сильнее вы рветесь вперед, тем больше отстаете.
A: Чтобы работать более результативно, вам придется поступиться эффективностью.
E: Чтобы работать более результативно, постарайтесь не опережать события.
I: Результативность решения не зависит от количества его сторонников.
Как доводить дело до конца
P: В долгосрочной перспективе лучше сделать восемьдесят процентов на сто процентов, чем сто процентов на восемьдесят процентов.
A: Перефразируя принцип Парето, можно сказать: сто процентов от ста процентов иногда меньше, чем восемьдесят процентов от ста процентов.
E: Мало желать результата, нужно его добиваться.
I: После того как участники собрания приняли решение, кто-то должен заняться его внедрением.
Как доводить дело до конца. Камень преткновения № 1
P: Взвалив на себя слишком много, вы сделаете меньше, чем можете.
A: Бесчисленные служебные записки не гарантируют, что работа будет выполнена в соответствии с письменными распоряжениями.
E: Чем чаще вы меняете свои намерения, тем больше времени уйдет на внедрение вашего решения, если оно вообще будет внедрено.
I: Если люди одобрили решение, это не значит, что они собираются его внедрять. За внедрение отвечаете вы.
Как доводить дело до конца. Камень преткновения № 2
P: Вы не знаете, правильны ли ваши действия. Работая бездумно, вы часто делаете не то, что следует.
A: Вы часто предпринимаете ложные шаги, действуя правильными методами.
E: Вы часто совершаете правильные поступки неправильными методами.
I: Вы не знаете, как следует поступить. Поэтому вы сидите сложа руки, пока люди не скажут вам, что делать. А люди могут ошибаться.
Правильный PAEI-подход к внедрению
Успешный менеджмент — это демократия при принятии решений и диктатура при их внедрении. Такой подход я называю «демократурой». Это
чрезвычайно сложный процесс.
Качество менеджмента определяется:
1) результативностью решений;
2) эффективностью внедрения.
Стремления принять решение недостаточно. Решить, что нужно делать, недостаточно. Если вы хотите, чтобы решение было внедрено, вы должны признать его правомерность.
Скажите мне, куда обращено ваше лицо во время принятия решения и при его внедрении, и я скажу, хорошо ли вы управляете своей организацией. Если, принимая решение, вы смотрите в глаза членам команды, а приступая к внедрению, поворачиваетесь к ним спиной, это говорит об атмосфере взаимного доверия и уважения. Значит, вы справляетесь со своей работой. Если все наоборот, вашей организации недостает доверия и уважения, а вы — плохой руководитель.
Формирование команды
Собраться вместе — это начало. Остаться вместе — это прогресс. Работать вместе — это успех.
Генри Форд I
Работа в команде
P: Если вы сказали людям, что нужно делать, это не означает, что у вас есть команда.
A: Работа в команде не означает, что все должны подчиняться вам.
E: Не стоит думать, что в споре проигрывает тот, кто первый замолчит, чтобы перевести дыхание.
I: Вскакивая в уходящий омнибус, не делайте вид, что ведете людей за собой.
Собрания
P: Если не устраивать собраний, их сменят стихийные митинги в коридорах.
A: Сократив число собраний, вы успеете сделать больше.
E: На собрании не отвлекайтесь от обсуждаемой темы. Не принимайте скоропалительных решений, перескакивая с одного предмета на другой.
I: Прекратите бесконечные собрания.
Умение слушать
P: Не говорите людям: «Позови меня, когда закончишь». Чтобы создать команду, нужно уметь слушать.
A: Если люди перестают жаловаться — это дурной знак. Молчание — признак апатии, от которой один шаг до смерти.
E: Вы не сумеете услышать собеседника, не дослушав самого себя.
I: Видимость согласия может ввести вас в заблуждение.
Как заручиться поддержкой
P: Не принимайте решений в одностороннем порядке. Постарайтесь добиться консенсуса.
A: Не будьте наивны. Не думайте, что с вами согласны все.
E: Не будьте параноиком. Не думайте, что все против вас.
I: Не будьте Поллианной13. Не каждый, кто поддерживает вас на словах, ваш сторонник на деле.
Как прийти к согласию (1)
P: Лучше поучиться у людей, которые обсуждают проблемы, чем поспешно устранять их первым попавшимся способом.
A: Возражение — это не катастрофа.
E: Вопрос — это не возражение.
I: Если двое согласны во всем, без одного из них можно обойтись.
Как прийти к согласию (2)
P: «Да» не всегда означает «да», а «нет» не всегда означает «нет».
A: Чтобы создать команду, дайте людям возможность спорить.
E: Чтобы прийти к согласию с другими людьми, вы должны быть в согласии с самим собой.
I: «Против» бывает созидательным, а «за» — разрушительным.
Конфликт
P: Держитесь помягче. Меняться самому или изменять других можно не только из-под палки.
A: Межличностные конфликты не всегда «раскачивают лодку».
E: Если вы хотите всегда выходить победителем, другим придется постоянно уступать. Рано или поздно людям надоедают такие игры, и вам останется спорить с самим собой на глазах у обескураженных оппонентов.
I: Не запрещайте конфронтацию, она необходима.
Умение ладить с людьми
P: Если процесс принятия решений тяготит вас, знайте, самый верный способ избавиться от этих мук — включиться в происходящее. Чем более отстраненно вы держитесь, тем острее ваши страдания.
A: Команда должна быть гибкой.
E: Скажите людям, что они вам небезразличны и вы нуждаетесь в их одобрении и поддержке, а еще лучше докажите это своими поступками. Ваше поведение и манера выражать отрицательные эмоции, как правило, говорят об обратном.
I: Не бывает изменений без конфликтов, и если пресечь конфликты, изменения прекратятся вместе с ними.
Умение владеть собой
P: Если чувства берут верх, немедленно прикусите язык.
A: Без муки нет и науки.
E: Не ведите собраний, которые посвящены волнующей вас теме. Если вы теряете контроль над собой, уступите председательское место кому-нибудь другому. Слушайте выступающих и делайте записи. Начинайте действовать, только когда успокоитесь.
I: Большинство людей не могут терпеть конфликт бесконечно.
Как сформировать хорошую PAEI-команду
Успех любой системы определяется одним-единственным фактором — соотношением внешнего и внутреннего маркетинга.
Человек не должен быть частью решения, если он не часть проблемы, но если он часть проблемы, нелишне, чтобы стал частью решения. Конфликт неизбежен и даже желателен для хорошего управления.
Если общие интересы совпадают с личными, вы добились успеха в интеграции.
Если в организации нет незаменимых, она эффективна в долгосрочном аспекте.
Друг — это тот, кто согласен с вами во всем. Коллега — это тот, чьи возражения вы выслушаете с интересом и благодарностью.
Если каждый, кого касается проблема, не чувствует свою ответственность, никто не отвечает ни за что.
Менеджмент предполагает синергизм. Там, где нет синергизма, нет менеджмента. Задача менеджмента — создать благоприятные условия для синергизма.
Не бывает уважения без толерантности, не бывает толерантности без терпения, не бывает терпения без страданий.
Добиться взаимного уважения нелегко.
Следовательно, руководителей нужно приучать к нарастающим страданиям.
Чем дальше мы смотрим вперед, тем более благоприятной будет атмосфера в организации.
Идет ли речь о нации, бизнесе или супружеском союзе, люди должны понимать, что зависят друг от друга. В Ветхом Завете идеальная супруга названа ezer keneged:, что буквально означает «помощник-противник». Иными словами, человек всегда ищет того, кто дополнит его самого.
Чем больше оппоненты уважают друг друга, тем выше ценность истины, которая родится в их споре.
Никто не обладает монополией на объективную истину. Объективная истина — это вектор среди равноправных спорных субъективных истин, которые свободно обсуждаются в атмосфере взаимного доверия и уважения.
Люди, которыми вам приходится управлять, — это все те, чья помощь и поддержка необходимы вам для выполнения своих обязанностей. Это не только ваши подчиненные и сотрудники вашей организации.
Управление персоналом
Лидерство — это искусство заставлять других захотеть сделать то, что нужно вам.
Дуайт Дэвид Эйзенхауэр
Наем персонала (1)
P: Нанимая и повышая в должности людей, учитывайте не только деловые, но и личные качества.
A: Не стоит нанимать и повышать в должности людей лишь за то, что они покладисты, если их деловые качества оставляют желать лучшего.
E: Нельзя нанимать и повышать в должности людей за то, что они восторгаются вашими идеями, и не учитывать результаты их работы в прошлом.
I: Нанимая людей и повышая их в должности, учитывайте не только личные, но и деловые качества.
1 Быт. 2:18. Игра слов, потерянная в большинстве переводов Ветхого Завета на русский язык. См., например, синодальный перевод: «И сказал Господь Бог: не хорошо быть человеку одному; сотворим ему помощника, соответственного ему». — Прим. пер.
Наем персонала (2)
P: Окружив себя мальчиками на побегушках, вы не облегчите себе жизнь.
A: Соглашатели нередко выражают несогласие у вас за спиной.
E: Окружив себя теми, кто не способен вам противостоять, вы вряд ли оставите достойное наследие.
I: Окружив себя теми, кто соглашается со всеми и каждым, вы не сможете принимать качественные решения.
Наем персонала (3)
P: Наймите того, кто будет обучать ваш персонал.
A: Нанимая новых сотрудников, прислушайтесь к своей интуиции. Не полагайтесь на тесты.
E: Нанимая людей, доверяйте своей интуиции, но не пренебрегайте тестами. То, что подсказывает вам внутренний голос, должны подтверждать оценки других людей.
I: Обычно вы хорошо разбираетесь в людях. Нанимая людей, не забывайте: организации нужны те, кто способен отстаивать свою точку зрения, а значит, может спровоцировать конфликт.
Режим работы ваших подчиненных
P: Прийти на работу первым и уйти последним — не значит свернуть горы.
A: Если люди приходят и уходят вовремя, это не означает, что на работе они занимаются тем, чем нужно.
E: Если никто (включая вас) не знает, когда вы явитесь на работу и когда уйдете домой, и при этом вы требуете, чтобы подчиненные находились на рабочем месте неотлучно, у людей не останется времени на личную жизнь.
I: Тому, кто плывет по течению, не быть лидером. Спрашивайте с людей по всей строгости, даже если это вызывает их недовольство.
Собрания и служебные записки
P: У собраний есть цель и смысл.
A: Перестаньте руководить с помощью служебных записок.
E: Начните руководить с помощью служебных записок.
I: Прекратите бесконечные собрания.
Отношения с персоналом (1)
P: Держитесь помягче. Заставить людей работать можно не только из-под палки.
A: Людей нельзя запрограммировать.
E: Прекратите ворчать. Не устраивайте охоту на ведьм. Подходите к делу конструктивно! Не надо без конца критиковать других. При необходимости оказывайте людям помощь и поддержку. Если вы убьете гонца, который принес вам дурную весть, это не избавит вас от дурной вести.
Отношения с персоналом (2)
P: Если кто-то говорит: «Я обожаю управлять, но не выношу людей!», — едва ли это сослужит ему добрую службу. Тому, кто управляет, неизбежно приходится иметь дело с людьми.
A: Если вы не в курсе событий, это не значит, что они не происходят.
E: Если вы будете оскорблять людей, это не поднимет их моральный дух. Не унижайте человека публично, если не собираетесь уволить его немедленно.
I: Незаслуженные похвалы могут привести в уныние.
Популярность
P: Если вы станете популярным, это повысит результативность вашей работы в будущем.
A: Не воспринимайте любой вопрос как личный выпад.
E: Вы не любите увольнять людей. Но унижать человека, заставляя его уволиться по собственному желанию, — не лучший способ порвать отношения.
I: Задача менеджера — не стать популярным, а добиться результата.
Поручения
P: Хороший менеджер умеет поручать работу другим. Выполняйте лишь ту работу, с которой не справится никто, кроме вас. Не пытайтесь сделать все, что в ваших силах.
A: Поручить работу другим — не значит делегировать полномочия. Делегирование полномочий означает децентрализацию управления и предполагает право принимать незапрограммированные решения.
E: Хотя вы сторонник децентрализации управления, ваш стиль принятия решений ведет к сосредоточению власти в одних руках. В итоге ваши подчиненные сталкиваются с «уловкой-22».
I: Старайтесь перестать быть незаменимым, но не самоустраняйтесь с самого начала.
Обучение
P: «Делай, как я» — не лучшая стратегия обучения.
A: Не все можно систематизировать и изложить в инструкциях.
E: Люди не пойдут за вами, если не понимают, чего от них хотят.
I: Научить людей поддерживать добрые отношения недостаточно.
Разумный PAEI-подход к управлению персоналом
Лучше и намного проще нанять того, кто обладает нужными личными качествами, и дать ему требуемые навыки, чем нанять того, кто обладает нужными знаниями, и пытаться перевоспитать его.
Чтобы команда работала успешно, нужно, чтобы каждый подчиненный в чем-то превосходил руководителя.
Если позволить людям проявлять инициативу, они не будут пасовать перед трудностями. Условия, в которых мы работаем, выявляют или подавляют наш скрытый потенциал.
Власть — это право говорить «да» и «нет». Если ваш непосредственный начальник не может сказать «да», значит, он не вправе сказать «нет».
Если вам приходится напоминать людям о своих полномочиях, несмотря на их очевидность, значит, вы превысили кредит доверия.
Успешный менеджмент предполагает, что вы управляете теми, кто решает проблему, а не решаете ее сами.
Отношение к изменениям
Приведенную ниже молитву я дополнил рекомендациями носителям разных PAEI -стилей.
Господи, дай мне мужество изменять то, что могу [хороший совет для A и I],
душевный покой, чтобы принимать то, чего я не могу изменить [E, по плечу ли вам это?],
и мудрость, чтобы отличать одно от другого [P, это относится к вам].
Проблемы и возможности
P: Нужно управлять своими проблемами, а не подчиняться им. A: Не каждая возможность — это проблема.
E: Не каждая проблема — это возможность.
I: Имеете ли вы дело с проблемами или с возможностями, промедление обходится дорого.
Изменения: затраты и ценность
P: Воздержаться от каких-то шагов — это тоже поступок. Действуйте, лишь если это необходимо.
A: Ценность изменений порой превышает связанные с ними издержки.
E: Ценность изменений не всегда компенсирует связанные с ними издержки.
I: Если вы будете плыть по течению, это может обойтись очень дорого.
Планирование (1)
P: Если вы разумно планируете и распределяете работу, времени хватит на все.
A: Прогнозирование — это не планирование.
E: Планирование предполагает определенные обязательства.
I: Политик думает о ближайших выборах, государственный деятель —
о следующем поколении. О чем беспокоитесь вы?
Планирование (2)
P: Принимайте меры заблаговременно, а не постфактум.
A: Приходится ли организации действовать в обход вас, чтобы достичь своих целей?
E: Хотеть не значит планировать.
I: Если люди одобрили план, это не значит, что он хорош.
Планирование (3)
A: Вам кажется, что нельзя приступать к планированию, не решив вопросов финансирования.
E: Вы считаете, что все ваши желания должны исполняться, а как за них расплатиться, вы решите потом. Это ошибочная установка!
Курс
P: Возможно, невдалеке от ухабистой дороги, по которой вы бредете, проложена скоростная автомагистраль. Остановитесь и оглядитесь вокруг!
A: Отправная точка вашего пути не должна совпадать с местом назначения.
E: Пытаясь оказаться в нескольких местах одновременно, вы не попадете никуда.
I: Если вы спрашиваете дорогу, не зная, куда вам нужно, вы ничего не добьетесь.
Жонглирование изменениями
P: Не спешите и не нервничайте! Вы жонглируете не мячами, а яй-цами14...
A: Вы способны жонглировать и большим количеством мячей.
E: Хватит ли у вас рук, чтобы поймать все мячи, которые вы подбросили?
I: Жонглируя, смотрите на мячи, а не на руки.
Время и изменения
P: Если вам некогда учиться, значит, вам пора учиться.
A: Проблемы исчезнут лишь с прекращением изменений, а они могут прекратиться лишь со смертью.
E: Не пытайтесь прожить жизнь за один день.
I: Консенсус может быть недолговечным.
Отношение к будущему
P: Настоящее — это не будущее. Есть проблемы, которые пока неочевидны.
A: Не забывайте о будущем.
E: Будущее еще не наступило.
I: Менеджер должен учитывать в первую очередь будущие интересы [компании], а не интересы своего непосредственного окружения.
Грамотное PAEI-управление изменениями
Изменения происходят постоянно. Они порождают проблемы, а проблемы требуют решения. Принятые решения вызывают новые изменения и приводят к новым проблемам. Поскольку изменения бесконечны, бесконечна череда проблем — жизнь паршивая штука, избавление принесет только смерть. Если такой взгляд вам не по душе, начните наслаждаться жизнью.
Без изменений нет развития. Но изменения невозможны без конфликта. Чтобы конфликт стимулировал развитие, он должен опираться на взаимное
доверие и уважение; в противном случае он приобретает деструктивный характер.
Противники изменений обычно рассуждают так:
Сначала они говорят: «Это неправильно» или «Это бессмысленно».
Когда закономерность и ценность изменений становятся очевидными, они говорят: «Это невозможно» или «Это слишком дорого».
Когда становится ясно, что это возможно и не так уж дорого, они говорят: «Почему вы копались так долго? Это же так просто!»
Каков разумный подход к управлению изменениями? Первым делом изучите сложившуюся ситуацию и уясните, чего вы хотите, оценив разрыв между желаемым и действительным. Затем решите, что нужно делать: можете ли вы позволить себе то, чего вам хочется. Внесите в свои намерения необходимые поправки так, чтобы ваши действия сокращали разрыв между желаемым и действительным. Теперь можете воплощать свой план в жизнь!
Глава 9
Данный текст является ознакомительным фрагментом.