Как разговаривать с отстающими
Как разговаривать с отстающими
Если все ваши усилия помочь сотруднику улучшить свою работу ни к чему не привели или он просто не воспринимает вашу озабоченность всерьез, значит пора принимать меры. Насколько легко это будет сделать, зависит от уровня доверия в вашей команде.
Если у вас хорошие взаимоотношения, сотрудники будут вам доверять и вы сможете действовать более прямолинейно. Например, Пол Данмор из компании Thomson Directories вспоминает, что у его команды был период, когда буквально ни один сотрудник не справлялся с работой. Сам он в это время отсутствовал, поскольку вел корпоративный тренинг в другом отделе, так что подчиненные в итоге расслабились и сбавили обороты. По возвращении он сразу же поднял этот вопрос и ясно выразил свое недовольство и разочарование. Он откровенно высказал все, что думает, и достаточно жестко раскритиковал подчиненных, но сделал это с уважением, так что результаты не заставили себя долго ждать. «После этого они просто загорелись и уже старались не ударить в грязь лицом. Они чувствовали себя немного виноватыми и понимали, что совершили ошибку».
Однако если у вас не сложилось крепких отношений с подчиненными, вам будет сложнее. Следуя принципам вдохновляющего менеджмента, вы, конечно, постараетесь поднять уровень доверия в команде, – и в этом, как ни странно, вам может помочь как раз решение проблематичных вопросов. Лучшие сотрудники всегда знают, когда их коллега не справляется с работой (не в последнюю очередь потому, что им самим приходится брать на себя часть его нагрузки). Если в такой ситуации вы оставите все как есть, сотрудники потеряют к вам уважение и, в конце концов, утратят всякую надежду на позитивные изменения или начнут подыскивать себе более подходящего руководителя. Если же вы проявите активность и целенаправленно займетесь решением проблемы, это укрепит ваш авторитет и поднимет планку для всей команды.
«Если же вы проявите активность и целенаправленно займетесь решением проблемы, это укрепит ваш авторитет и поднимет планку для всей команды»
Можно выделить несколько этапов, связанных с подготовкой и проведением бесед с отстающими сотрудниками:
? подготовка почвы;
? планирование встречи;
? честное обсуждение;
? контрольные встречи.
Подготовка почвы
В вашей организации должны существовать четкие правила и процедуры, которые предписывают, как действовать в случае, если у вас возникло беспокойство по поводу качества работы того или иного сотрудника. Если эти правила вам не известны, осведомитесь о них у представителя службы персонала, потому что чем скорее вы приступите к действию, тем легче будет решить проблему Когда Джил Кроутэр (Gill Crowther) возглавляла команду «Больших руководителей» компании Microsoft, она всегда призывала их «с самого начала смотреть на ситуацию с формальной точки зрения – с того самого момента, когда вы заметили признаки снижения эффективности труда. Нужно понимать, что если вы придерживаетесь такого подхода, это не значит, что вы не верите в сотрудника, – просто соблюдение всех формальностей гарантирует вам, что, если он все-таки не сможет исправиться, вам, по крайней мере, не придется тратить годы на то, чтобы его отстранить».
Самое важное – чтобы сотрудник с самого начала четко понимал:
? что от него требуется и что ему нужно сделать, чтобы хорошо выполнить свою задачу;
? какие аспекты его работы вызывают у вас беспокойство (с конкретной оценкой его деятельности на сегодня и с четкими целями на будущее);
? что он должен сделать, чтобы улучшить качество своей работы (четкие плановые показатели, сроки и критерии оценки);
? как ему получить необходимую поддержку (от вас, подходящего коллеги, тренера или наставника);
? есть ли у него успехи (насколько результативны те усилия, которые он прилагает, чтобы исправить ситуацию).
Поскольку обсуждение таких вопросов неизбежно вызывает напряженность и беспокойство, очень важно, чтобы сотрудник правильно вас понял. Если вам кажется, что у него есть все шансы добиться успеха, так и скажите ему – и дайте понять, что хотите помочь. Любая поддержка будет только в плюс: она придаст человеку сил и повысит вероятность успешного решения проблемы. Однако крайне важно не подавать напрасных надежд. Если вероятность неудачи высока, сотрудник должен об этом знать: тогда он будет адекватно оценивать ситуацию и вести себя соответственно.
Ваши действия
? Всегда выбирайте для обсуждения показателей работы подчиненных такие места, где вас не будут беспокоить, так как это может помешать открытому и честному разговору
? Чтобы убедиться, что вы изложили свое видение ситуации достаточно ясно, в конце встречи попросите сотрудника повторить основные пункты разговора и подвести итог – и устраните возможное недопонимание.
? После встречи отошлите сотруднику письмо по электронной почте. Во-первых, это даст ему почувствовать всю серьезность ситуации, а во-вторых, благодаря этому письму у вас на руках будет официальный письменный документ, на который вы сможете ссылаться в случае, если вдруг возникнет такая потребность.
Планирование встречи
Если вы следовали вышеперечисленным правилам и сумели достаточно ясно донести до сотрудника свою мысль, то, возможно, скоро заметите, что сотрудник начинает делать успехи. Если же его показатели по-прежнему остаются низкими, вам придется сделать ему официальное предупреждение. Вдохновляющие менеджеры очень внимательно подходят к планированию бесед такого рода, так как знают, что обсуждать подобные темы нелегко для обеих сторон.
Ваши действия
? Просмотрите записи, которые вы сделали во время обсуждения показателей работы подчиненного, и обобщите, какие шаги были предприняты, чтобы помочь ему исправиться.
? Выделите те аспекты его деятельности, в которых достигнуты ощутимые результаты или хотя бы наметились некоторые улучшения. Если вы считаете, что человек обладает высоким потенциалом развития и сможет достичь еще больших высот, скажите ему об этом прямо: это придаст ему сил и убедит, что вы искренне желаете ему успеха.
? Задумайтесь о личностных особенностях сотрудника. Какой у него характер? Как, по-вашему, сотрудник отреагирует на ваши слова? Если он грубоват, вы можете говорить более прямо, но если вы думаете, что у него тонкая натура, тщательно обдумайте свои слова, прежде чем говорить, чтобы ни в коем случае не ранить его.
? Проанализируйте свой собственный настрой накануне встречи. Не слишком ли вы агрессивны и неприступны? Если это так, постарайтесь сосредоточиться на по-настоящему важных вопросах, чтобы идти на встречу с позитивным настроем и быть открытым для общения.
? Если вы не большой специалист по части сопереживания и интерпретации чужих эмоций, поищите помощи у более способных в этом плане коллег: поинтересуйтесь, как бы они поступили на вашем месте, – или обратитесь в службу персонала и попросите провести с вами тренинг.
Честное обсуждение
Выберите подходящее время и место для встречи и обсудите с сотрудником все вопросы согласно вашему плану
1. Обрисуйте ситуацию – ясно изложите суть проблемы и объясните, почему она вызывает у вас беспокойство.
2. Постарайтесь понять – внимательно выслушайте сотрудника, периодически задавая вопросы, чтобы убедиться, что правильно его поняли. Возможно, все обстоит не совсем так, как вы себе это представляли.
3. Приободрите – если в какой-то части работы сотрудник проявил себя хорошо, отдайте должное его усилиям: вы же хотите его вдохновить и пробудить желание стать лучше. Только будьте осторожны с похвалами и не используйте их, чтобы облегчить себе предстоящую задачу, иначе существует риск, что положительная оценка затмит истинную цель разговора.
4. Сделайте выводы на будущее – обсудите различные аспекты ситуации и попытайтесь сделать выводы на будущее для обеих сторон. Если это уместно, сделайте это в рамках какой-либо программы профессионального развития, реализуемой в вашей компании.
5. Согласуйте дальнейшие шаги – спросите сотрудника, как можно исправить ситуацию. Лучше всего, если он сам способен предложить какие-то идеи. Четко объясните ему цели, сроки и плановые показатели, которым он должен соответствовать. Договоритесь снова обсудить ситуацию через некоторое время, чтобы дать сотруднику возможность немного прийти в себя и все обдумать.
6. Убедите в необходимости перемен – приведите весомые доводы, доказывающие, что для сотрудника будет действительно полезно и выгодно поработать над улучшением своих показателей.
7. Объясните последствия невыполнения обязательств – убедитесь, что сотрудник ясно понимает, к каким последствиям приведет работа в прежнем, неэффективном режиме и неспособность выполнить взятые на себя в ходе этой встречи обязательства.
8. Контрольное подтверждение – отошлите сотруднику электронное сообщение с описанием основных результатов встречи, чтобы окончательно убедиться в одинаковом понимании достигнутых договоренностей обеими сторонами.
Тэш Катариа из компании Tower Homes на собственном опыте убедился, насколько важно с самого начала быть готовым внимательно выслушать собеседника. Раньше он пытался сразу переходить к анализу проблемы, поискам причин и выводам на будущее, но у него ничего не получалось. Люди хотят оправдать себя, они защищают правильность своего выбора, обоснованность своих действий. И это вполне нормальное желание – стремиться доказать свою невиновность, – а потому нужно, прежде всего, внимательно выслушать сотрудника и оценить, насколько разумны его доводы.
Крайне важно всегда владеть собой. Например, Шарлотта Баттерфилд из Badenoch & Clark считает, что вдохновляющему менеджеру «следует контролировать и сдерживать себя» как в радостные, так и в трудные моменты жизни организации. Разумеется, необходимо думать и о собственных потребностях, иначе вы не сможете работать с максимальной эффективностью, однако нельзя забывать и о том, что сотруднику еще тяжелее.
«Крайне важно всегда владеть собой»
Если в вашей команде что-то идет не так, значит, вы тоже к этому причастны. Поэтому будьте готовы признать свои ошибки. Помимо всего прочего, такая смелость полезна с той точки зрения, что это хорошая возможность подать пример остальным сотрудникам – показать им, как нужно отвечать за свои поступки.
По завершении разговора вы должны получить четыре четких результата:
? незамедлительные действия – экстренные антикризисные меры или постепенные изменения, рассчитанные на более длительный период;
? четкое понимание проблемы и причины ее возникновения;
? договоренность о том, как осуществить необходимые изменения;
? представление о том, что вы могли бы сделать иначе, чтобы помочь сотруднику добиться положительных результатов.
Эндрю Ротсей из Boehringer Ingelheim советует «всегда придерживаться фактов – честно говорить о том, что у сотрудника получается хорошо, а что нет, ясно давая ему понять, что здесь нет ничего личного и речь идет исключительно о деле. Но будьте готовы к тому, что некоторые сотрудники все же могут принять ваши слова слишком близко к сердцу, поэтому старайтесь всегда относиться к людям с тактом и сочувствием».
На первой встрече с неуспевающим сотрудником можно разве что согласовать план выхода из ситуации – не более того, потому что обсуждение такой болезненной темы наверняка вызовет бурю самых разных эмоций: потрясение, горечь, обида и даже недоумение, особенно если прежде вы молчаливо мирились со скверной работой подчиненного. Так что будьте деликатнее и не палите из всех пушек разом. Исходите из того, что ошибки бывают у всех, что вам обоим следует сделать из случившегося выводы и двигаться дальше. Но при этом, если вы – настоящий вдохновляющий менеджер, то не отступайте от намерения четко дать человеку понять, что качество его работы или манера поведения неприемлемы и что дальше так продолжаться не может.
После встречи отошлите сотруднику письмо с описанием основных пунктов разговора и перечислением дальнейших шагов, о которых вы договорились. Обычно бывает достаточно обычного сообщения по электронной почте, но на всякий случай проконсультируйтесь у сотрудников службы персонала.
Хорошие отношения всегда выручают
«Он немного похож на моего отца: по одному тону моего голоса понимает, что я подавлена, и всегда спрашивает, что случилось». Так говорит Кэтрин, сотрудница компании Thomson Directories, о своем шефе Поле Данморе.
Некоторое время назад у Кэтрин были серьезные трудности: она не выполняла поставленных перед ней задач, а это означало, что Пол также не выполнял своих, и она прекрасно это понимала. «Когда мы не справляемся с работой, от этого страдает и Пол, но он никогда об этом не говорит. Он просто анализирует ситуацию и старается понять, как он может нам помочь снова выйти на нужный уровень».
Пол всегда заранее сообщает содержание будущего трудного разговора, чтобы дать человеку время все обдумать и как следует подготовиться. Благодаря этому, когда он начал разговор с Кэтрин, они сразу же нашли общий язвык:
«Кэтрин уже и раньше говорила, что сама разочарована своими результатами, так что именно с этого мы и начали.
Мы обсудили, почему так происходит и что дается ей особенно тяжело.
Я заверил ее, что у нее есть все необходимые способности, и, пусть ее текущие результаты недостаточно хороши, она вполне способна справиться с работой. Затем я затронул вопрос карьерного роста и подчеркнул, что тоже очень хочу, чтобы именно она стала первоочередным кандидатом на следующую руководящую должность. Я сказал ей: «Ты уже столько труда вложила в то, чтобы добиться успеха, так что мы должны сделать все, чтобы ты смогла воспользоваться открывающимися возможностями».
Затем мы обсудили наши взаимоотношения: достаточно ли активно мы общаемся, когда у нее трудности; могу ли я сделать для нее что-то еще; не избегает ли она меня? И если да, то как я могу быть уверен, что это больше не повторится? Мы договорились: как только она почувствует неладное, как только заметит малейшие признаки ухудшения качества своей работы, ей следует сразу связаться со мной, так как иначе она рискует снова откатиться назад». &
Как видите, разговор получился для Кэтрин очень непростой. Она знала, что не лишена способностей, но понимала, что качество ее работы оставляет желать лучшего. Собственно, разговор мог бы получиться еще более сложным, если бы не ее хорошие взаимоотношения с Полом. Кэтрин всегда знала, что он болеет за ее успех и верит в нее. Более того, он искренне желает в будущем видеть ее на руководящей должности.
Ключевую роль здесь сыграли следующие факторы:
? Кэтрин и сама понимала, что у нее не все получается, – для нее это не стало неожиданностью;
? она знала, что Пол верит в ее способности и хочет помочь ей добиться успеха в карьере;
? Пол дал Кэтрин возможность первой обозначить проблему, так что она сама озвучила самые неприятные моменты;
? они вместе работали над решением проблемы, при этом Пол взял на себя свою долю ответственности за случившееся.
Контрольные встречи
Контрольную встречу имеет смысл назначить через пару дней после основного разговора. Сотруднику необходимо время, чтобы «переварить» ваши замечания. Но не следует давать ему чересчур много времени, иначе он может перенервничать. Ваша задача – позаботиться о том, чтобы неудовлетворительные трудовые показатели исчезли и человек как можно скорее вернулся в русло продуктивной работы. Нет ничего хуже, чем мучить человека, заставляя его подолгу изводиться беспокойством: такое состояние постепенно становится всепоглощающим и способно еще больше сбить человека с рабочего настроя, чем иные отвлекающие факторы.
«Ваша задача – позаботиться о том, чтобы, человек как можно скорее вернулся в русло продуктивной работы»
Во время контрольной встречи необходимо:
? вернуться к первому разговору – дайте сотруднику возможность рассказать о своих выводах, впечатлениях и реакции на ваши слова во время проходившего ранее трудного разговора;
? резюмировать ваши отношения – обсудите, какую роль каждый из вас сыграл в том, что ситуация вышла из-под контроля;
? подчеркнуть необходимость позитивного настроя – приободрите сотрудника; убедите его не искать «крайнего», а сосредоточиться на том, что ему необходимо сделать и изменить в своем поведении;
? четко сформулировать задачу – проговорите еще раз, что нужно сделать каждому из вас, чтобы подобное больше не повторилось;
? разработать план действий – подтвердите обоюдное согласие с планами, которые вы разработали в ходе первой встречи, и составьте на их основе конкретный план действий, в котором были бы прописаны четкие цели, сроки и количественные критерии оценки результатов.
Если сотрудник уйдет от вас с чувством, что он чему-то научился, и с горячим желанием вернуться к работе и добиться успеха, – считайте, что вы отлично справились со своим заданием. Но помните, что нельзя останавливаться на достигнутом. Если вы не хотите через пару месяцев снова оказаться в такой же ситуации, то должны проводить подобные встречи регулярно. Поначалу следует устраивать их чаще, чтобы оказывать сотрудникам максимально возможную поддержку. Заметив улучшения, вы можете увеличить перерывы между встречами.
Всегда выполняйте обещания, данные во время таких встреч. Никто не идет ко дну в одиночку – менеджер всегда несет свою долю ответственности. Неудовлетворительные показатели, конфликты с клиентами и поставщиками – все это результат недоработки обоих: как подчиненного, так и менеджера. Звучит не очень заманчиво, но признать свою долю ответственности все же придется: так вы сможете, по крайней мере, что-то изменить к лучшему, а это гораздо приятнее, чем страдать от того, что ваша команда демонстрирует посредственные результаты.
«Никто не идет ко дну в одиночку – менеджер всегда несет свою долю ответственности»
Данный текст является ознакомительным фрагментом.