Создание системы управления эффективностью

Создание системы управления эффективностью

Система управления эффективностью включает в себя три основных элемента:

? ежегодные аттестационные беседы;

? ежемесячные индивидуальные встречи;

? внеплановые встречи по требованию менеджера или подчиненного.

Вдохновляющие менеджеры не только делают все необходимое, чтобы эти встречи состоялись, но и считают их важнейшей предпосылкой для успешной командной работы, а потому стремятся сделать их максимально полезными и интересными для подчиненных.

Здесь важна каждая деталь, потому что от этого зависит, как люди будут воспринимать свои профессиональные достижения, какова будет их самооценка. Некоторым людям эти встречи нравятся, другие их терпеть не могут. Но, в конечном счете, все зависит от вашего подхода: именно он определяет, как именно к этим мероприятиям будут относиться ваши сотрудники.

Самое важное – рассматривать каждую такую встречу как приоритетное событие: отменять ее следует лишь в случае чрезвычайной ситуации и, даже если случилось что-то неотложное, всегда назначать новое время и уже стараться не отступать от договоренности. Я хорошо понимаю, что эти встречи отнимут у вас немало часов и вам наверняка захочется найти повод, чтобы их избежать, но вам не следует этого делать. Это большой знак уважения по отношению к вашей команде, и в какой-то момент вы, возможно, даже заметите, что эти встречи стали вам нравиться (вспомните, например, Шарлотту, которой доставляют искреннюю радость эти долгие встречи с сотрудниками у нее на дому).

От того, как вы ведете эти дискуссии, будет зависеть не только успешность самих встреч, но и взаимоотношения с сотрудниками в целом. Если работа идет хорошо, то провести разговор будет относительно несложно, однако если есть какие-то проблемы, вам понадобится изрядная доля взаимного доверия, чтобы добиться положительного итога встречи. Со временем это доверие будет укрепляться все больше (и, соответственно, проводить встречи станет легче) – если, конечно, вы будете демонстрировать искреннюю заинтересованность в успехе сотрудников и готовность делать все, что потребуется, для того чтобы помочь им добиться наилучших результатов.

На каждой встрече обращайте внимание на два момента:

? содержание встречи – необходимо обсудить все важные вопросы и позаботиться о том, чтобы у вас обоих была (у вас и вашего сотрудника) возможность изложить свою точку зрения;

? стиль ее проведения – необходимо сделать встречу конструктивной, чтобы подчиненные каждый раз ждали ее с нетерпением и возлагали на нее определенные надежды.

Ежегодная аттестация

Для многих людей ежегодная аттестация – это действительно важное событие, особенно для тех, кто относится к своей работе серьезно (тем более если от качества работы напрямую зависит размер заработной платы). Это момент, когда подводятся итоги за прошедший год, проводится анализ вашей совместной работы и определяются задачи на будущее. Такое открытое обсуждение может состояться только в атмосфере доверия и обоюдной заинтересованности, и потому на следующие элементы вам следует обратить особое внимание.

Содержание аттестационной беседы

Всегда начинайте встречу, имея четкий план ее проведения, заранее обдумав, как вы хотите использовать это время и что хотите получить в итоге. Когда будете готовиться, помните, что прошедший год вы и ваши подчиненные неизбежно оцениваете по-разному. Правда, чем успешнее вы управляли эффективностью в течение года, тем ближе должны быть эти две точки зрения, и тогда можно не бояться сюрпризов. Однако всегда есть вероятность, что некие отличия все же проявятся, так что следует учитывать мнения обеих сторон.

Мнение ваших подчиненных

Чтобы облегчить своим сотрудникам подготовку к аттестации, вы можете заранее «озадачить» их вопросами для размышления, которые помогут им сориентироваться и понять, о чем будет идти речь.

? Как вы относитесь к своей работе в настоящее время – что вам в ней нравится, а что вызывает беспокойство?

? Может быть, у вас есть какие-то затруднения, о которых мне следовало бы знать, – возможно, у вас сложности в семье или проблемы со здоровьем? (Если вы будете в курсе всех проблем, то сможете обсудить с сотрудником, чем вы можете ему помочь и как сделать так, чтобы эти неурядицы не отразились на его работе. Сотрудники, имеющие детей, часто говорили мне, что их самоотдача на работе существенно возрастала, если начальство с пониманием относилось к проблемам, связанным с болезнью ребятишек. Если сотрудник не желает делиться с вами своими неприятностями, не настаивайте; во всяком случае, вы дали ему понять, что вам не безразлично, что с ним происходит, и, возможно, в будущем он все же решится с вами поговорить).

? Что, по вашему мнению, у вас в работе получается по-настоящему хорошо и почему? Как вам удалось добиться поставленных целей?

? Можете ли вы назвать сферы, в которых вам, как вам кажется, недостает знаний и умений, а значит, их необходимо развивать?

? Сталкиваетесь ли вы с трудностями в работе? В чем их причина? Что необходимо, чтобы преодолеть эти трудности?

Ваше собственное мнение

Еще до встречи соберите информацию о трудовых показателях подчиненных и подумайте, какую оценку их работе намерены дать. Перед встречей с очередным подчиненным поговорите с его коллегами, которые работали с ним в течение всего года. Поинтересуйтесь их мнением о качестве его работы, его успехах и проблемах, уделяя особое внимание его взаимоотношениям с другими руководителями, которым подотчетен данный работник.

Затем проанализируйте собственный опыт работы с данным сотрудником – как в смысле результативности, так и в плане взаимоотношений. Нужно понимать: это не тот случай, когда уместно вспоминать о том, как полгода назад этот человек подвел вас во время какого-то совещания. Только очень плохой руководитель не высказывает своего мнения о поведении сотрудника сразу же, а придерживает его до момента аттестации. Если же вы грамотный и ответственный менеджер, можете быть уверены, что сюрпризов не будет.

Обобщите свою оценку работы сотрудника по следующим пунктам:

? его успехи за истекший год – чего достиг сотрудник и какое это имело значение для команды;

? какую оценку вы намерены дать его поведению и отношению к работе;

? с какими трудностями он сталкивался в течение года и как преодолевал их с вашей помощью, какую помощь вы можете оказать ему еще, чтобы в дальнейшем эти проблемы не повторились (или могли решаться быстрее и эффективнее);

? что вы считаете основными талантами своего сотрудника и как, по вашему мнению, он может развить и использовать их в будущем – примерьте на себя роль «охотника за талантами» и поразмышляйте на эту тему с точки зрения того, какие перспективы наличие этого специалиста в команде открывает для вашего бизнеса;

? какие шаги, на ваш взгляд, следует предпринять, чтобы стимулировать дальнейшее развитие сотрудника.

Стиль проведения аттестационной беседы

По возможности постарайтесь найти для проведения встречи комфортное, уютное место – или, как минимум, позаботьтесь о том, чтобы она проходила вдалеке от офисного шума. Дайте понять остальным членам коллектива, что это совершенно особое событие, которое можно прерывать только в случае чрезвычайной ситуации. Скорее всего, сотрудники будут считаться с этим требованием, ведь им самим вряд ли захочется, чтобы их прерывали, когда наступит их время.

Предложите сотруднику рассказать вам о своих впечатлениях и беспокойствах, а сами полностью обратитесь в слух и лишь задавайте уточняющие вопросы, когда это необходимо. Сохраняйте свои мысли при себе, пока не выслушаете до конца все, что подчиненный хочет вам сказать, и постарайтесь не возражать и не оправдываться. Помните: это его личное мнение о прошедшем годе, так что с точки зрения сотрудника это чистая правда, даже если она не совпадает с вашими представлениями. Сформулируйте основной смысл услышанного своими словами, чтобы сотрудник мог вас поправить, если вы вдруг его неправильно поняли. Уяснив себе его позицию, расскажите подчиненному о том, как лично вам видится прошедший год, и обсудите имеющиеся расхождения во мнениях. Будем надеяться, ваши впечатления будут схожими, но если вы обнаружите существенные разногласия, это значит, что в течение следующего года вам нужно будет более активно и содержательно проводить подобные встречи. Если управление эффективностью осуществляется на должном уровне, во время аттестации сюрпризов не бывает.

По ходу беседы старайтесь записывать все важные моменты (в том числе любые достигнутые договоренности) или предложите вести эти записи самому подчиненному, чтобы он убедился, что вы отводите ему важную роль в процессе обсуждения. Впоследствии вы можете использовать эти записи в качестве основы для письменного отчета о встрече, но ни в коем случае не отсылайте его своему начальнику или менеджеру по персоналу до тех пор, пока сам сотрудник не просмотрит документ и не согласится с тем, что вы о нем написали. Разговор у вас может пройти замечательно, но если за ним последуют какие-то «тайные» заявления, вы рискуете вызвать подозрения и потерять доверие подчиненных.

Ежемесячные индивидуальные встречи

Раз в месяц индивидуально встречаться с каждым подчиненным – задача непростая. Здесь ощущение перегрузки дает о себе знать сильнее всего, и очень легко списать свое невнимание к сотрудникам на то, что эти встречи «не так уж важны». Большинство менеджеров спокойно относятся к проведению ежегодной аттестации, и даже если не могут выкроить для этого время, знают, что это – их обязанность. Что же касается обычных индивидуальных встреч с сотрудниками, периодичность их проведения обычно оставляется на усмотрение менеджеров, но именно в отношении к этому вопросу проявляется принципиальное отличие между просто хорошими руководителями и вдохновляющими менеджерами. За то время, что я консультирую руководителей и работаю с одаренными сотрудниками, я многократно убеждалась, что даже самая притягательная идея легко тонет в море повседневной рутины. Как бы блестяще ни прошла аттестационная беседа, и как бы сильно сотрудник не хотел добиться поставленной цели, но когда он возвращается к своему рабочему столу и на него обрушивается поток электронных сообщений, весь его энтузиазм пропадает. И только регулярные встречи с менеджером могут помочь сотруднику не сбиться с курса, потому что тогда он будет знать, что растворяться в текучке нельзя, так как должен периодически отчитываться перед вами о том, как продвигаются дела.

«Даже самая притягательная идея тонет в море повседневной рутины»

Содержание ежемесячной встречи

Цель проведения ежемесячных встреч состоит в том, чтобы регулярно контролировать ход текущей работы и оценивать темпы выполнения годового плана, а также получать от сотрудника информацию о его достижениях и возможных трудностях в плане профессионального развития. Чтобы встреча прошла результативно, необходимо обязательно затронуть в ходе разговора следующие аспекты.

? Выясните, как в целом обстоят дела с работой. А если вам известно что-то о частной жизни сотрудника, проявите интерес и к этой сфере. Спросите, например, доволен ли он своей новой машиной или как прошла игра по футболу в школе у его сына, – тем самым вы покажете человеку, что он вам небезразличен, а этим не стоит пренебрегать.

? Вернитесь к целям и плановым показателям, которые были утверждены во время аттестационной беседы. Старайтесь обсуждать все предельно конкретно и не упускать деталей. Поздравьте сотрудника с успехами и обсудите имеющиеся трудности; спросите сотрудника, чем вы можете ему помочь в преодолении этих трудностей. Договоритесь о каких-либо совместных действиях и позаботьтесь о том, чтобы выполнить все свои обещания.

? Вернитесь к плану профессионального развития, который был согласован во время аттестации, и обсудите ход его выполнения. Если планировалось проведение тренинга, убедитесь, что обучение идет по графику, и окажите необходимую помощь, если возникли задержки. Внесите в план новые идеи и возможности, которые появились за это время, и дайте свою оценку изменениям, которые уже заметны.

? Поговорите о своих взаимоотношениях с сотрудником; выясните, получает ли он от вас необходимую поддержку Спросите, можете ли вы быть чем-то еще ему полезны. Будьте готовы выслушать его мнение, даже если оно будет критическим. Вы требуете от подчиненных, чтобы они умели воспринимать критику в свой адрес, так что постарайтесь сами подать им пример такого поведения.

Стиль проведения ежемесячной встречи

Стиль проведения ежемесячной встречи с сотрудником не менее важен, чем стиль аттестационной беседы, правда, в данном случае формат может быть менее официальным. Пол Данмор из компании Thomson Directories порой проводит эти разговоры за чашечкой кофе или в машине, по дороге на какие-нибудь переговоры. Если вы руководите своей командой удаленно, то, возможно, будете проводить эти ежемесячные беседы по телефону, хотя я советовала бы вам всегда, когда есть возможность, встречаться лично. Здесь самое важное – понимать, что это ценное время общения, и не позволять, чтобы вас прерывали, кроме как в случае крайней необходимости. И тогда ваши сотрудники будут ждать этих встреч с нетерпением, а не со страхом!

Внеплановые встречи

Здесь речь идет о том, что, если кому-то из ваших сотрудников вдруг понадобится с вами поговорить, у него всегда должна быть такая возможность. Если вы считаете, что подчиненные «могут и подождать» до официальной встречи, ждите беды. Было бы, конечно, замечательно, если бы вы могли контролировать клиентов, поставщиков и рынок в целом или хотя бы могли убедить их ничего не предпринимать до момента ваших запланированных встреч, но вам вряд ли выпадет такое счастье. А это означает, что вы должны быть доступны всегда, когда бы в этом ни возникла потребность.

«Вы должны быть доступны всегда, когда бы в этом ни возникла потребность»

Содержание внеплановых встреч

Подчиненные должны быть уверены, что могут обратиться к вам в любой момент, когда потребуется. Например, возникла проблема с крупным клиентом, и требуется ваше немедленное вмешательство, если вы не хотите испортить отношения со столь важным партнером, или у сотрудников родилась потрясающая идея, позволяющая усовершенствовать рабочий процесс и добиться значительной экономии времени. Так или иначе, если вы заставите подчиненных ждать, ваша организация будет в убытке. А может возникнуть и обратная ситуация: вам нужно донести до подчиненных новую информацию, которую вы только что получили от своего начальника, или сообщить им что-то важное о качестве и результатах их работы. И снова было бы большой ошибкой откладывать этот разговор на потом.

Стиль проведения внеплановых встреч

Такие встречи по определению невозможно предусмотреть в графике. Поэтому не исключено, что вы сможете выделить на такой спонтанный разговор не более пяти минут, или у вашего подчиненного будет так много срочной работы, что, едва выслушав ваш краткий ответ, он сразу же побежит по делам.

Что касается стиля проведения таких встреч, то здесь существует лишь одно правило: вы должны отнестись к разговору предельно внимательно, даже если вас подгоняют и не дают сосредоточиться, даже если вы сами спешите или просто не в настроении. Дайте собеседнику понять, каким временем вы располагаете, а после того как узнаете, о чем идет речь, оцените относительную важность данного вопроса по сравнению с собственной работой.

Если вы и вправду считаете, что у вас вообще нет времени вести незапланированные разговоры, вспомните Фрэн Роджерс и ее сотрудников из Муниципального совета Нортгемптона, на которых была возложена неподъемная задача по реорганизации этого учреждения. Как говорит Фрэн, «когда необходимо объять необъятное, помощь нужна каждому». Она перенесла свой рабочий стол поближе к подчиненным, чтобы всегда быть в курсе событий и при необходимости подбадривать своих сотрудниц. Вообще-то, каждый день Фрэн загружена до предела, но члены ее команды знают, что она всегда найдет для них пять минут, если ее помощь действительно необходима. Вместе с тем, если Фрэн считает, что сотрудники могли бы и сами справиться с какой-то задачей, то обязательно им об этом говорит: но это не просто критика, а конструктивный призыв брать на себя больше ответственности.

Политика открытых дверей – правда или заблуждение?

«Да никаких проблем – у меня и так политика открытых дверей, и работники могут свободно обращаться ко мне по любым вопросам».

Конечно, большинство менеджеров стремятся проводить политику открытых дверей. Это чудесная идея, и когда она действительно реализуется на практике, это большое счастье для сотрудников (хотя и довольно тяжелая ноша для менеджера). Возможно, вам тоже кажется, что вы проводите в своем коллективе политику открытых дверей, но я посоветовала бы вам проанализировать, так ли это на самом деле. Прежде всего, подумайте: что выражает ваш взгляд, вся ваша фигура и манера поведения; какая энергетика от вас исходит? Я сама знала таких менеджеров, которые на словах провозглашают политику открытых дверей, а сами безвылазно сидят в кабинете, угрюмо сдвинув брови и с головой зарывшись в кипу бумаг. Найдется ли на свете хоть один человек, который рискнет шагнуть в эти «открытые» двери?

Конечно, у всех бывают трудные дни, когда нагрузка зашкаливает и очень тяжело, когда кто-то отрывает от работы. Тут вся хитрость в том, чтобы, не забывая о своей работе, всегда быть готовым прийти на помощь сотрудникам. Разумеется, вам как руководителю меньше всего хотелось бы, чтобы ваши подчиненные боролись с проблемой в одиночку, особенно если минимального вмешательства с вашей стороны достаточно, чтобы эту проблему предотвратить или, по крайней мере, значительно сократить время на ее решение.

Менеджеры часто договариваются с подчиненными о различных условных знаках:

? открытая дверь означает «Заходи свободно», закрытая предупреждает: «Я не хочу, чтобы меня беспокоили, если только не произошло чего-то чрезвычайного»;

? некоторые руководители, когда им нужно сосредоточиться, ставят на свой компьютер условленные предметы, «сигнализирующие», что они не хотят, чтобы их отрывали;

? один мой знакомый менеджер надевал на голову кепку-бейсболку, когда хотел показать, что он очень занят и не может отвлекаться на разговоры.

Договоритесь с членами команды, в каких случаях они могут к вам обращаться и каковы рамки их полномочий (чтобы они знали, когда им советоваться с вами, а когда – принимать решения самостоятельно). Установите соответствующие правила и, в качестве эксперимента, попытайтесь их соблюдать в течение двух-трех недель. Затем на очередном командном совещании обсудите, насколько эффективна выбранная вами схема, и, если понадобится, внесите необходимые изменения.

Возможно, эта процедура покажется вам трудоемкой, но результаты не заставят себя долго ждать. Не каждому сотруднику легко вот так, запросто, зайти к шефу и попросить о помощи – у многих это навевает воспоминания о кабинете директора школы. Но сотрудникам будет гораздо проще к вам обращаться, если вы открыто обсудите с ними этот вопрос и убедите, что всегда готовы их принять, а если в какой-то момент вас все-таки нельзя будет беспокоить, обязательно их предупредите(дадите знак).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.