Управление карьерным ростом персонала и формирование кадрового резерва

Управление карьерным ростом персонала и формирование кадрового резерва

Для любой компании важна плановая сменяемость кадров и бесперебойная работа подразделений, а любому работнику компании важна уверенность в завтрашнем дне и свойственно стремление к повышению самооценки. Поэтому лучший способ получить преданный компании персонал – это помочь работникам самореализоваться в рамках своей служебной деятельности либо за их границами, но в пределах данной компании. Необходимость карьерного роста испытывают люди, удовлетворившие свои базовые потребности и нуждающиеся в признании – т. е. когда человек достаточно зарабатывает, чувствует себя в безопасности и имеет круг адекватного общения и приходит время, когда он начинает задумываться о том, как сделать карьеру.

Управлять карьерой работников необходимо, если компания:

– ориентирована на «выращивание» кадров внутри и руководство твердо уверено, что преданные и по-настоящему компетентные работники получаются лишь из тех, кто работает в компании с самого начала;

– динамично развивается и постоянно реализует новые, не похожие на прежние проекты;

– превращается в сложную, разветвленную иерархическую структуру;

– в компании растет или держится на высоком уровне текучка рядового персонала и среднего менеджмента;

– топ – менеджеры не заинтересованы в результатах своей работы и мотивация управляющих кадров в вашей компании – не самое сильное место.

Компании, исповедывающие принцип внутрифирменного выращивания кадров, обосновывают это несколькими причинами, как то:

– руководители хотят, чтобы их персонал хорошо разбирался в особенностях бизнес – процессов компании, а это возможно только если каждый работник пройдет весь путь по карьерной лестнице;

– специалистов, отвечающих требуемым характеристикам, на рынке труда крайне мало или их услуги стоят чрезвычайно дорого и поэтому выгоднее обучать новичков даже в течение нескольких лет, чем приглашать уже опытных специалистов;

– получить особые навыки, необходимые для работы именно в данной компании, работник может лишь в процессе работы в ней.

– необходим максимально лояльный компании персонал.

Чтобы все это обеспечить, необходимо четко представлять, какие этапы карьерной лестницы пройдет работник. На практике нередко случается, что руководители фирм не задумываются о том, что они предложат уже подготовленным специалистам, когда те смогут выполнять более сложные профессиональные функции. Если такому работнику придется просто лучше работать за чуть большие деньги, это неизбежно приведет к тому, что он, получив от компании максимум, уйдет из нее, не сумев реализовать свой возросший потенциал. Поэтому, чтобы не становиться кадровым донором для конкурентов, не терять впустую время и деньги, руководители должны объяснить человеку, какие перспективы его ждут, если он будет продолжать сотрудничать с компанией.

Игнорируя процесс управления карьерой персонала, позволяющий решать такие проблемы, руководители фирм постоянно теряют квалифицированных и потенциально лояльных работников. При этом возможности горизонтальной ротации или открытого конкурса на управляющие позиции в компании просто не используются.

Не всегда карьера – это восхождение по административной лестнице вверх. Условно выделяют основные виды карьеры:

– горизонтальная карьера – подразумевает переход на близкие по статусу позиции внутри различных подразделений компании. Главное при таких миграциях – наличие в компании соответствующих вакантных должностей, а у сотрудников – необходимых навыков и желания обучаться;

– вертикальная карьера – предполагает, что работник, повышая уровень личных компетенций и профессионализма, занимает со временем более высокую должность в своем или аналогичном подразделении.

Правда, в реальном бизнесе эти виды карьеры в чистом виде встречаются редко.

Для того чтобы успешно управлять карьерой персонала, необходимо выделить цель развития компании на среднесрочный период и определить, какие именно работники потребуются для достижения этой цели, описать их профессиональные и личностные качества, создав тем самым описательный портрет идеального претендента.

После этого целесообразно провести оценку работников, определив степень их профессионализма, и сделать вывод о том, какие навыки им необходимо приобрести для дальнейшего продвижения по службе. Имеет прямой смысл поинтересоваться у работников, в каком качестве ини видят себя спустя год (два, три и т. д.) работы в компании.

Для одних работников реализация карьерных целей потребует дополнительного обучения, для кого-то – тренинга коммуникативных и управленческих навыков.

Процесс планирования деловой карьеры работника в компании может начинаться в момент его принятия на работу. Каждому кандидату на вакансию может предоставляться полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы, чтобы человек мог определить, на что он может рассчитывать в плане продвижения по службе именно в данной компании. На следующем этапе составляются планы индивидуального развития карьеры каждого работника в виде перечня тех позиций, которые он сможет со временем занимать.

Управление карьерой персонала требует определенных материальных затрат, которые компенсируются конкурентными преимуществами, которые фирма получает взамен, обеспечив себе стабильное и успешное развитие компании. Управление карьерой персонала позволяет определить оптимальный путь совершенствования каждого работника, достичь его преданности интересам компании, максимально возможно содействовать раскрытию его потенциала.

Одними из главных мотиваторов, стимулирующих эффективный труд и привязанность к рабочему месту, как уже отмечалось, являются предоставляемые работодателем возможности для карьеры, личностного и профессионального роста. Современный амбициозный человек, каждые три-пять лет испытывает потребность в продвижении «наверх». К сожалению, российский бизнес устроен так, что далеко не каждая организация способна выстроить для своих работников привлекательную карьерную лестницу. В результате мы все чаще наблюдаем на рынке труда смену работы по причине отсутствия перспектив на прежнем месте.

Доплата за стаж работы в компании способна частично решить эту проблему. Особенно если она сопровождается изменением названия должности, например: «менеджер», «старший менеджер», «ведущий менеджер» и т. п. Если человек знает, что при успешной работе он раз в два-три года получит такое повышение, то стремление к перемене мест снижается.

Хотя, как известно, незаменимых людей не бывает, тем ни менее многие руководители на собственном опыте знакомы с проблемой как трудно бывает найти равноценную замену увольняющемуся работнику.

Кстати, нередко проблема в том, что работники не видят для себя перспектив роста, а это особенно опасно для организации, когда речь идет о молодых и талантливых работниках. В то же время из всех HR-факторов именно способность привлекать и удерживать способных работников оказывает наибольшее влияние на финансовую эффективность и стоимость компании.

Кадровый резерв – это группа работников:

– потенциально способных к руководящей деятельности;

– отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга;

– подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Планирование кадрового резерва представляет собой прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и соответствующих им мероприятий. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей. Работа с кадровым резервом представляет собой деятельность менеджмента по работе с персоналом и должностных лиц различных уровней управления организацией, направленную на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва. Работа с кадровым резервом включает:

– составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

– предварительный набор кандидатов в резерв;

– получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

– формирование состава резерва кадров.

Приступая к созданию системы кадрового резерва, должна принять несколько решений и ответить на ряд вопросов, другими словами, определиться со стратегией формирования кадрового резерва:

– нужно определить, каких людей компания хочет видеть в кадровом резерве, кого она ищет (ответственных исполнителей или же харизматических лидеров, инициативных или послушных сотрудников и т. д.) и по каким критериям будет осуществлять отбор;

– выбрать подход: организация готовит замещение под конкретные позиции или же занимается поиском талантов. Если первое, то тут, безусловно, нужно делать акцент на приобретении людьми профессионального опыта и знаний. Если второе, то таланты ищутся везде, на много уровней вниз, и развиваются так, чтобы в дальнейшем эти люди стали объектами изменений в компании, несли новую энергию, новые знания и новую культуру;

– важно определить какую корпоративную культуру выбирает компания и что в данном случае важнее: культура индивидуального успеха или командного, коллегиального. Соответственной должна быть стратегия формирование кадрового резерва: публичная или скрытая.

Когда компания только начинает заниматься формированием кадрового резерва, она неизбежно сталкивается с проблемой выбора лучших и высокопотенциальных работников. Можно, конечно, отобрать лучших работников по результатам работы на данный момент времени, но это не поможет определить людей с высоким потенциалом – т. е. именно тех, чьи таланты и способности пока еще не проявились должным образом. Кроме того, не исключено, что работник, который показал или показывает отличные результаты и поэтому по общему мнению является высокоэффективным специалистом, возможно, уже достиг предела своей компетентности, и потому нецелесообразно включение его в кадровый резерв компании.

В части ускорения процесса развития практика показывает, что, как правило, спрос на подготовленных представителей кадрового резерва возникает существенно раньше, чем это предполагалось.

Один из самых сложных проблемных вопросов связан с возможностью и созданием условий для удержания результативных работников в кадрах компании. В результате развития работников на основе вложения в этот процесс должных финансовых ресурсов повышаются и рыночная стоимость специалистов, и их самооценка, и уровень притязаний. Удержание такого работника превращается в отдельную непростую задачу.

Специалисты обычно говорят о двух основных подходах к формированию кадрового резерва:

– заключающемся в том, чтобы подготовить замену на конкретные позиции;

– заключающемся в том, чтобы выявить талантливых и потенциально высокоэффективных лиц и развивать их профессионализм на той позиции, которую они сейчас занимают, используя как проводников изменений и ресурс для развития компании.

Подготовительный этап очень важен и требует значительных временных затрат, однако он своими результатами может во многом обусловливать весь последующий ход реализации проекта и его результативность. Первая задача подготовительного этапа заключается в выявлении замещаемых позиций и критериев для включения в резерв – т. е. надо определить те позиции, на которые должна быть подорана замена и каким ключевым критериям должны соответствовать кандидаты в резерв. Уже на этом первоначальном этапе важно определить возможные ограничения для включения в кадровый резерв – т. е. надо отсечь тех, в развитие которых не имеет смысла вкладываться, и при этом необходимо определить, какими знаниями, навыками, компетенциями должен обладать кандидат, чтобы его можно было оценить как высокопотенциального. Следующей задачей этого же этапа является профилирование позиции, определение ключевых требований должности и тех компетенций, которые необходимы для успешного решения задач данной должности. Создание профиля позиции возможно с помощью трех основных подходов, как то:

– возможно применение общего списка корпоративных компетенций, которыми должен обладать представитель кадрового резерва;

– могут быть выделены иерархические уровни организации, под каждому из которых разрабатываются модели компетенций, которыми должен обладать резервист;

– могут быть выделены как общие корпоративные компетенции, которыми должен обладать любой представитель кадрового резерва, так и специфические компетенции для той конкретной позиции, на которую готовится замена.

На подготовительном этапе кроме указанных выше двух задач надо установить маршрут карьерного роста. Иными словами, это означает, что определив позиции, на которые готовится кадровый резерв, необходимо продумать, каким опытом должен обладать работник, чтобы занять ту или иную позицию, и соответственно какие пути ему надо пройти в своем профессиональном развитии.

За подготовительным этапом следует собственно поиск талантов и выбор лучших из них. Причем собственно оценка может производиться как внутренними силами организации, так и силами привлеченных сторонних (внешних) провайдеров. На этом этапе проводится полномасштабная программа оценки – обычно в два этапа:

– этап первичной селекции, заключающийся в первичном отсеве неподходящих кандидатов;

– этап последующей селекции, заключающийся в выборе лучших из числа тех, кто остался после первичной селекции. На этом этапе проводится детализированная и глубокая оценка с целью понять, что человек представляет собой сейчас, определить, насколько развиты у него существенные для компании качества и навыки, а также каков его потенциал к развитию – т. е. как далеко находится тот потолок, до которого человек может дорасти.

На этапе первичной селекции могут использоваться методики, близкие к тестовым, а на этапе последующей селекции предполагается глубокая оценка с использованием ассессмент-центра или индивидуального ассессмента, либо сочетания этих методов.

Существует риск того, что после затраты компанией времени и денег в развитие конкретного работника, он решит покинуть компанию. Дело в том, что в силу особого внимания со стороны компании в лице ее руководства может возрасти не только собственно рыночная стоимость работника, но и обусловленная этим обстоятельством его самооценка, а также, возможно, и интерес к данному работнику со стороны компаний-конкурентов. Поэтому представляется полезным, прежде чем приступить к развитию, провести с каждым резервистом беседу, в ходе которой обсудить как перспективы карьерного роста сотрудника, так и его ответственность за свое будущее в компании. Возможно, имеет смысл заключить с ним определенный договор.

После всего этого для каждого члена кадрового резерва должен создаваться индивидуальный план развития, при построении которого должны учитываться как его карьерные предпочтения, так и существующий уровень развития компетенций, и, разумеется, его индивидуальные психологические характеристики поскольку именно ими во многом могут быть обусловлены конкретные развивающие действия в отношении данного лица. Развитие резервистов может осуществляться в трех направлениях:

– профессиональные (технические) навыки;

– менеджерские навыки;

– приобретение необходимого опыта.

Если известно, на какую позицию предполагается специалист, и установлено, чего ему недостает, чтобы быть эффективным в более высокой должности, остается продумать, какими знаниями и опытом необходимо его обеспечить. Методы развития могут быть самыми разными: тренинги, наставничество, самообучение, участие в специальных проектах, индивидуальные консультации и т. д… Эффективнее всего, конечно, комплексный подход к развитию каждого резервиста. Кстати, комплексный подход не только ускоряет его развитие, но также поддерживает или даже повышает мотивацию, хотя, впрочем, может и риск для компании усилить поскольку, как уже отмечалось, на подготовленного специалиста спрос выше.

В части возможных негативных обстоятельств важно учитывать тот факт, что «резервисты» представляют собой довольно специфическую группу:

– их самооценка нередко завышена;

– они не считают для себя важным развивать управленческие компетенции, но с готовностью занимаются развитием технических навыков;

– всем другим способам развития они предпочитают новые назначения.

Чтобы сформированный кадровый резерв реально приносил пользу, необходимо сочетание целого ряда факторов, в частности, как то:

– чтобы бизнес компании агрессивно развивался;

– чтобы организационная структура компании подкрепляла эффективность бизнеса;

– чтобы организационная структура компании была достаточно гибкой и позволяла осуществлять перемещения и новые назначения.

Компания, которая берется за глобальную задачу формирования кадрового резерва, должна быть готова к тому, что в организации неизбежно изменятся:

– политика отбора кандидатов с внешнего рынка – на освобождающиеся позиции будут приниматься преимущественно внутренние кандидаты;

– система обучения – обучающие программы должны будут стать более прицельными, ориентированными на решение конкретных практических и бизнес – задач;

– отношения внутри компании в связи с выделением некой отдельной группы, у которой появляются дополнительные права и привилегии с одной стороны и с другой – дополнительные обязанности и ответственность;

– принципы карьерного роста в компании – они становятся более прозрачными и работникам становится понятнее, как именно надо работать, чтобы расти в плане карьеры в рамках этой организации;

– нагрузка на специалистов по управлению персоналом, которым нужно будет отслеживать и контролировать каждый этап процесса.

Кадровый резерв компании может существовать как публично, так и тайно:

– публичность предполагает открытое оглашение принципов отбора в кадровый резерв, озвучивание включения каждого нового человека, постоянное информирование всей компании о событиях, происходящих с резервистами, об их успехах и неудачах, постоянный PR всей программы как внутри компании, так и за ее пределами;

– скрытость существования предполагает, что работники о нем не осведомлены. Разумеется, это не относится ни к руководителям, ни к менеджеру по работе с персоналом.

Политика открытости и гласности стимулирует в работниках мотивацию достижения успеха, ценность индивидуальных достижений, конкурентность – таким образом, корпоративная культура приобретает черты западных компаний. Российскому менталитету свойственно ощущение комфорта при условии, чтобы все были равны и никто не оказывался лучше других. Поэтому политика скрытого кадрового резерва для российских компаний является более гармоничным.

Критерием того, что кадровый резерв в данной компании является успешно действующим является тенденция к росту эффективности бизнеса.

При наличии кадрового резерва:

– облегчается принятие кадровых решений поскольку известны все потенциальные кандидаты на ключевые должности и существует ясность относительно сильных и слабых сторон каждого резервиста;

– экономятся время и деньги на поиск достойной замены на освободившиеся позиции, а также существенно сокращается время «вхождения» нового руководителя в должность;

– работники мотивированы достигать лучших результатов поскольку существуют прозрачные критерии оценки и долгосрочные цели развития;

– талантливые люди остаются в организации поскольку видят перспективы роста;

– облегчается процесс составления программ обучения поскольку известно, кого и чему необходимо учить, создаются прицельные программы подготовки резервистов;

– уже в текущем периоде задействуется потенциал будущих руководителей за счет привлечения талантливых людей и использования их идей и энергии при решении актуальных бизнес – задач).

А результате действия перечисленных факторов повышается кадровый потенциал компании в целом и этим обусловливается успешное развитие ее бизнеса.

Процедуру формирования кадрового резерва и работу с ним надо согласовывать с другими кадровыми процессами, происходящими в организации. Так, например, целесообразно:

– включение работников в список кандидатов на выдвижение и вычеркивание из этого списка проводить по результатам аттестации персонала;

– при приеме новых работников разумно учитывать их возможности в плане пополнения в будущем кадрового резерва.

Чтобы свободно координировать действия в данной области, имеет смысл закрепить правила работы с кадровым резервом в локальном нормативном акте организации. Впрочем, отдельного локального акта о работе с резервом можно и не издавать, а включить положения о нем в Правила внутреннего трудового распорядка, которые в соответствии со статьей 189 Трудового кодекса РФ должны быть в каждой организации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.