О порочной практике работы менеджера на своих подчиненных

О порочной практике работы менеджера на своих подчиненных

Нередко бывает так, что руководителю не хватает рабочего дня, тогда как его подчинённым нечем его заполнить. Структура рабочего времени руководителя состоит из двух составляющих:

– времени, которое забирает система – часть временного ресурса, затрачиваемая на текущее общение с поставщиками, покупателями, деловыми партнерами. Пренебрежение этой деятельностью тоже влечет за собой расплату, хотя не столь скорую и, возможно, опосредованную;

– времени, которое руководитель тратит на собственные инициативы – это часть временного ресурса, которую он использует для реализации собственных замыслов, планов и идей и выполнение обязанностей, взятых им на себя добровольно. Однако некоторую долю из этого запаса съедают подчиненные – назовем это временем, которым распоряжаются подчиненные. То, что остается, – время, распределяемое по собственному усмотрению.

Чтобы согласовать между собой составляющие рабочего времени, менеджеру необходимо установить и поддерживать контроль над содержанием и расходованием своего временного ресурса. Поскольку требования, предъявляемые системой, обязательны к исполнению, эта составляющая менеджеру неподвластна. Поэтому единственный компонент, который оставляет простор для маневра, – это время, затрачиваемое на собственные инициативы. Основная задача менеджера – максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или даже свести к нулю ту часть, которую отнимают подчиненные. Полученный выигрыш поможет ему успешнее внедрять свои идеи и реализовывать новые проекты.

Исследования показывают, что большинство менеджеров драгоценне часы теряют, решая задачи своих подчиненных.

Во избежание работы на своих подчиненных отношения с ними менеджеру целесообразно построить в рамках следующей принципиальной схемы:

– пока я помогаю вам решить эту или какую-либо иную проблему, она ни на секунду не перестает быть вашей, и только вашей поскольку если она становится моей, то вы от нее избавляетесь, а я не могу помочь человеку, у которого нет проблем;

– по окончании данного разговора с вами проблема покинет пределы моего кабинета так же, как она сюда вошла, – т. е. вместе с вами, но вы можете просить моей помощи в назначенное для этого время и тогда мы вместе определим, каким должен быть следующий шаг и с чьей стороны;

– когда следующий шаг буду обязан сделать я, решение мы примем совместно с вами.

Эту простую схему менеджер доводит до каждого из своих подчиненных. Разумеется, и при таком подходе решать проблемы менеджеру придется в силу его положения, но делать это он будет только в назначенное им самим время.

Иными словами, если же менеджер допустит переход инициативы к нему от его подчиненного, то он может распрощаться со своим временем, расходуемым по собственному усмотрению поскольку оно будет целиком посвящено проблемам подчиненных. В этой связи, кстати, отметим, что прежде чем поощрять инициативу подчиненного, надо убедиться в том, что тот в принципе ею обладает.

Важно также иметь в виду, что менеджер и его подчиненный не могут продвигать одну и ту же инициативу.

Ещё раз напомним о том, что управленческая философия, основанная на принципах командования и контроля, практически ушла в прошлое и сегодня в большинстве бизнес-структур самой популярной стала концепция делегирования полномочий. Правда, полностью отказаться от системы командования и контроля не удается уже потому, что делегирование полномочий подчиненным – сложное дело поскольку предоставить исполнителю самостоятельность можно лишь в том случае наличия уверенности в том, что у него есть желание и умение действовать самостоятельно. Подчиненный далеко не всегда хочет и совсем не обязательно может выполнить поручаемое, в связи с чем менеджеру часто проще сделать самому, чем научить, объяснить, а затем проконтролировать и организовать работу над ошибками подчиненного. Однако это тупиковый путь поскольку менеджер, разумеется, не может делать все сам.

Зачастую начальник должен соответствующим образом подготовить персонал, а на это ему, возможно, придется потратить больше времени, чем на решение проблемы собственными силами.

Кроме того, делегирование полномочий окупается только в том случае, если вся организация бизнеса, с ее формальными процедурами и неформальной культурой, ориентирована на поддержку такой схемы работы. Вместе с тем предоставлять самостоятельность работникам имеет смысл только при наличии доверительных отношений между руководителем и подчиненными. Руководителям и подчиненным необходимо налаживать конструктивный партнерский диалог. Если подчиненный не уверен в себе, он все равно не возьмет инициативу в свои руки и под тем или иным предлогом будет снова обращаться к начальнику за помощью.

Произнесенная подчиненным фраза типа «Шеф, у нас проблема» является по сути сигналом опасности и должна насторожить поскольку означает, что проблему подчиненный не прочь переложить на плечи начальника.

Для того, чтобы настрой радения за порученное дело был должным образом воспринят всеит работниками, в компании должна царить атмосфера так называемого «здорового неуважения» к руководству – персоналу надо в доходчивой форме объяснить, что у начальства лучше просить прощения, чем разрешения.

Напомним, что истинное делегирование полномочий подразумевает диалог между начальником и подчиненными – важно поставить задачу и дать людям возможность самим понять, как ее решить. Подчиненные работники должны достаточно спокойно относиться к риску, но при этом постоянно помнить о своей подотчетности руководству, одновременно ощущая себя частью команды.

Нельзя однако недооценивать особенности российского менталитета, выражающиеся, в частности, в традиционной несамостоятельности многих россиян и их нежелании брать на себя какую бы то ни было ответственность. Разумеется, настроения такого рода необходимо преодолевать, но игнорировать их недопустимо. В целях облегчения этого процесса следует награждать работников, проявляющих самостоятельность и инициативу. По сути дела надо формировать модель руководства людьми, в основе которой – поощрение ответственности подчиненных. Важно, чтобы менеджер ни при каких обстоятельствах не ставил своих подчиненных в положение абсолютно зависимых людей.

Можно выделить и сформулировать пять основных типичных уровней проявления инициативности подчиненного, как то:

– подчиненный ждет, пока поступит прямое указание;

– подчиненный спрашивает, что нужно делать;

– подчиненный предлагает свой план, который затем реализует;

– подчиненный действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета;

– подчиненный действует абсолютно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе.

В отношениях с подчиненными менеджер должен:

– пресекать попытки действовать таким образом, чтобы у подчиненных не оставалось иного пути, кроме как все лучше и лучше постигать концепцию завершенной работы;

– следить, чтобы по каждой проблеме была достигнута договоренность об уровне инициативности исполнителя, а также времени следующей встречи.

В отношении текущих проблем необходимо неукоснительно стремиться к соблюдению нескольких основных правил:

– проблемы следует либо решать, либо передавать другим – освобождаться от них;

– количество проблем должно быть меньше того максимума, который менеджер в состоянии обслуживать;

– решать проблемы следует строго по расписанию;

– решать проблемы нужно в режиме личного общения или по телефону. Электронная почта для этого не годится поскольку при обмене электронными посланиями очередной ход оказывается именно за менеджером;

– каждой проблеме должно быть назначено время очередного рассмотрения – обязательно с указанием уровня инициативности. Договоренности могут быть в любой момент пересмотрены по обоюдному согласию, но они всегда должны быть четкими и однозначными. Если это правило не соблюдать, необходимость решения проблемы перейдет от подчиненного к менеджеру.

Необходимо добиваться контроля над содержанием и расходованием своего временного ресурса:

– менеджер должен увеличить долю времени, расходуемого по собственному усмотрению, за счёт ликвидации составляющей «время на решение проблем подчиненных»;

– направляя часть высвободившегося ресурса на обучение подчиненных, менеджер должен добиться, чтобы каждый из них проявлял инициативу;

– остаток образовавшегося ресурса менеджеру следует использовать для оптимизации деятельности, продвижения новых идей и проектов.

Выполняя эти условия, менеджер получит возможность практически неограниченно повышать продуктивность каждого часа, потраченного на управление своим временем.

Не случайно на Западе лучшими считаются компании, которые точно представляют себе цель и в которых царит предпринимательский дух – как правило, это компании с так назывемой плоской организационной структурой. В таких компаниях персонал обладает правом голоса, знает, что от него что-то зависит, и несет ответственность за свои действия.