ГЛАВА 6 HR и человеческий капитал компании

ГЛАВА 6

HR и человеческий капитал компании

Роль HR в компании, или Кто же все это будет делать? Кадровая политика и управление талантами. Мотивация персонала. Человеческие ресурсы и дифференцированный подход: сепарация (крекинг) человеческого капитала. Внутренняя конкуренция и корпоративная культура.

В. Т.: Отдельная тема – проблема адекватного образования для специалистов по HR (Human Resource, человеческие ресурсы, «эйчар»). На сегодняшний день такого образования пока еще нет, и это осложняет ситуацию. Не секрет, что на каждом этапе развития бизнеса позиция по отношению к сотрудникам различалась: сначала это были «рабочие руки», или «рабочая сила», потом – «кадры», затем – персонал. И лишь позже – человеческий ресурс и человеческий капитал. Еще пять лет назад в большинстве компаний дело ограничивалось «работой с кадрами» – учет, кадровое делопроизводство, подбор, – иногда мучительный из-за разноречивых требований линейных менеджеров. Сейчас ситуация меняется. Этому способствуют сами специалисты по работе с персоналом, создавая профессиональные объединения, клубы, союзы. Сегодня крупные российские компании, преодолевая фазу кадров, успешно управляют своими человеческими ресурсами, формируя человеческий капитал.

Г. Т.: Думается, что следует различать человеческие ресурсы и человеческий капитал – следующую фазу после человеческих ресурсов. Человеческий капитал – это то, что способствует росту и капитализируется.

В. Т.: Лишь некоторые компании могут говорить о человеческом капитале, который составляет не более 30 % человеческих ресурсов. Этих людей необходимо выявлять и поддерживать. Их ищут вне компании и внутри, их развивают сознательно и целенаправленно. Речь в данном случае идет о стратегии, которую можно назвать «Поиск, развитие и удержание талантов». При помощи технологий управления талантами в компании создается некий двигатель развития, локомотив, тренд, за которым начинают тянуться другие, включаясь в процессы изменений и роста.

Г. Т.: Инвестиции в этих людей – инвестиции в человеческий капитал, который способствует росту человеческого ресурса.

В. Т.: Наоборот: должны быть инвестиции в человеческие ресурсы. Ресурс – это то, чем мы пользуемся, и часть его – при правильных инвестициях – может быть капитализирована. Часть ресурса становится капиталом. Работа с человеческими ресурсами – жесткая вещь. При правильной постановке дел работникам становится ясно, что существует внутренний рынок и что дополнительные «бонусы» не раздаются автоматически всем желающим: существенное повышение зарплаты, дополнительные специальные тренинги, второе высшее или МВА и т. д. Для того чтобы этого добиться, чтобы их поддержали, они должны показать себя… Формируется взаимная заинтересованность в развитии. Они начинают, развиваясь, двигать компанию вперед.

Г. Т.: У них появляется не только и не столько общая с компанией история, традиции, но и конкретная индивидуальная перспектива, связанная с перспективой развития всей компании.

В. Т.: Да. Это непрерывный инвестиционный проект, когда мы вкладываем в людей, которые еще только принесут нам деньги. Мы инвестируем в них, зная, что они это сделают. Предварительно следует оценить их потенциал, что является очень кропотливой и трудоемкой работой, которая длится несколько лет.

Г. Т.: Раньше это называлось «работа с резервом»…

В. Т.: Это и сейчас часто так называется. Но резерв – это скорее то, что не используется, неприкосновенный запас, НЗ. Но ведь потенциал реализуется: сначала сотрудник развивается на своем собственном уровне, расширяя компетенции и проявляя себя, потом – на следующем, затем – на еще более высоком. В процессе человек обучается, обучается и обучается… Мы видим, что он может реализовать себя, научиться тому, что мы хотим ему дать…