Бренд и смысложизненные ценности

Бренд и смысложизненные ценности

Бренд начинается с самоопределения топ-менеджмента фирмы на глубоком, экзистенциальном, смысложизненном уровне, на уровне базовых жизненных ценностей. Как сказала М. М. Тарлова: «Я пытаюсь делать все таким образом, чтобы это осталось жить и через 150 лет, чтобы ребенку не стыдно было показать, что мама с папой придумали и сделали».

Бизнес имеет смысл как продолжение и воплощение человеческой жизни, которая обладает некими сверхжизненными ценностями. Бизнес сам по себе ценностью не является, а становится ею только в том случае, если включается во что-то, придающее ему смысл. Деньги, прибыль – важны не сами по себе, а как средства достижения неких сверхжизненных, смысложизненных ценностей.

Конечно, просто заработать много денег – тоже цель. Есть люди, которые участвуют в этих гонках; при этом денег никогда не бывает достаточно, и работает закон роста потребностей: если бы не росли потребности, мир бы остановился. Обеспечение, удовлетворение… Но если цель – ощущать свою нужность и добиваться новых результатов, бизнес приобретает иное измерение.

Если человек осознает самого себя ценностью и живет для того, чтобы постоянно совершенствоваться и достигать внутренних вершин, которые могут и не быть оценены деньгами, очевидно, что всегда найдется дело, занятие для того, чтобы не потерять себя.

Можно привести пример одной относительно небольшой компании, созданной хорошим знакомым одного из соавторов. Компания держала 80 % рынка большого региона по резке стекла. Честный, чистый бизнес без крыши, без криминала. Они как-то умудрились это сделать. Бизнес был поставлен настолько хорошо, что к часу дня хозяин уже освобождался. Он ехал в сторону дома, покупал две бутылки водки, становился на стоянку и пил. Жена приезжала, ставила свою машину сзади и сторожила его, иногда увозила домой. Они объездили весь мир. В Доминиканской республике только были два раза и то, потому что хотели выяснить: там Колумб похоронен или нет. Были на Тиморе, на Маврикии… Но – полное отсутствие желаний… Это пример того, как человек занимается бизнесом, не имея сверхзадачи. Когда он добился прагматических целей, пришло, по его же словам, ощущение, «что перелетел через забор и… мордой об землю». Произошла утрата смысла. Бизнес может действительно развиваться только в ценностном горизонте, выходя за рамки прагматичных целей.

Человек может не думать о смысле жизни, но в кризисной ситуации эта проблема все равно проявится. Если ты о чем-то не думаешь, это вовсе не означает, что этого нет. Ценности – это не то, о чем человек говорит, а то, чем он руководствуется в своих поступках, поведении, в выборе жизненных ориентиров.

Бизнес может традиционно пониматься в духе трех «С»: контроль, послушание и иерархия (control, confirmation, coordination). Или в духе трех «I»: информация, идеи и взаимодействие (information, ideas, interaction). У каждого предпринимателя могут быть свои «три буквы». Ничем не хуже, например, три «C», провозглашаемые и исповедуемые М. Тарловой: коммуникация, доверие и сотрудничество (communication, confidence, cooperation).

Под миссией фирмы нередко понимают некую основную цель, главный желаемый результат. Стандартный ответ о миссии звучит прагматично: «заработать миллион», «захватить большую долю рынка». Однако ориентация бизнеса исключительно на такой результат – это смерть. Жизнь – это процесс, и базовые ценности должны определять его, выходя за пределы прагматики. Например, не напоить всех своим соком, а сделать так, чтобы люди в мире правильно питались, думали о своем питании. Для этого мы будем делать соки. Мы – не цель, а средство. Мы обеспечиваем нормальный образ жизни и структуру питания с помощью сока. Это наша миссия.

Миссия молодой питерской компании «Чайная ложка», быстро ставшей активным и динамичным брендом, гласит: «Мы стремимся сделать блин элементом мировой культуры». В некотором смысле это реальный российский ответ McDonald’s, но не простое или даже карикатурное воспроизвение известного в фаст-фуде бренда (вроде «Блин, Дональтс»), а самодостаточная и оригинальная реплика, оказавшаяся вполне конкурентоспособной и поддержанной потребителем.

Российскому менеджменту вообще чужда идея, что управлять нужно людьми, разделяющими убеждения и ценности руководства. Отсутствие такого понимания негативно влияет не только на сотрудников, но и на бизнес в целом.

Как увязать ценности сотрудников с установками компании? Чем для них являются миссия и базовые ценности бренда? Как они проявляются в ежедневной работе? Каковы способы достижения взаимопонимания и взаимного интереса? Как выстроить эффективный внутрикорпоративный PR? Именно эти вопросы и становятся предметом социальных программ интеграции ценностей бренда в корпоративную культуру, т. е. внутреннего брендинга.

Если вы, например, собираетесь создать сеть кофеен, имеет смысл при подборе персонала интересоваться, любит ли данный конкретный человек кофе: развивать бизнес, основанный или связанный с кофе с людьми, его не любящими, – дело заведомо провальное. Поэтому создатели сети «Барабу» начинали формировать и продвигают свой бренд на основе импульса любви к кофе, исходя из того, что все работающие в компании разделяют эту любовь, а затем транслируют импульс дальше. Невозможно создать свой бренд и продвигать его, пока человек не погружен в ценность продукта, который он производит.

Бренд – не сиюминутная, но устойчивая ценность. Для предпринимателя это не просто источник прибыли, а то, что ему хочется оставить жить и после себя. И для работников это тоже должно быть нечто, не сводимое по значимости только к источнику заработной платы и других средств к существованию.

Нередко, начав с замечательных идей, бизнес, вдохновляясь ими сам и вдохновляя своих работников, со временем теряет их. Ценности, провозглашенные вначале, могут продолжать декларироваться, но в реальности сотрудники уже не идентифицируют себя с ними. Бренд становится не адекватным, напоминая свет потухшей звезды, а потребителями такое положение дел воспринимается как ложные обещания.

Там, где за декларируемыми ценностями стоит ложь, высока текучесть кадров. Люди не вкладывают душу в производство и продажу продукта, им трудно идентифицировать себя с ним, и человеческий ресурс бизнеса работает неэффективно. При этом много времени и средств тратится на обучение персонала, его «дрессировку», чтобы сотрудники делали «как надо». Руководству кажется, что они работают плохо из-за того, что чего-то не умеют, и стоит лишь обучить их неким приемам, и все пойдет как по маслу.

Подобная работа должна начинаться с подбора персонала. Разумеется, профессиональные и личностные данные работников должны соответствовать специфике и профилю выполняемой работы. Но при этом важно, чтобы и продавец, и сотрудник АХЧ, и «креативщик» понимали и принимали ценности компании, и имели возможность для реализации собственных ценностных установок и ориентации в контексте деятельности компании. Иногда решение этой задачи выходит на первый план, вызывая необходимость перегруппировки топ-мененджмента. Например, генеральный директор холдинга «Великие люди», в ситуации интенсивного роста и изменений был вынужден лично заняться кадровой политикой.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.