Постепенно подбирайте сторонников

Постепенно подбирайте сторонников

Поддержка – это приверженность идее сверху донизу. Она начинается с вас и с вашей команды. А теперь вернитесь к карте «Вести людей за собой». Есть ли здесь кто-нибудь второстепенный? Есть ли среди них те, чья поддержка могла бы оказаться решающей? Или просто полезные люди, с которыми вам даже не приходится работать каждый день?

Чтобы этого достичь, вы должны непрерывно и широко общаться с людьми.

Вспомните урок Сэма Уолтона из главы 3: «Чем больше они знают, тем больше заботятся об общем успехе». Когда я посетил компанию Walmart, я узнал, как Уолтон сумел сделать так, что такая большая компания ощущала себя маленькой: он установил широкое прямое общение с огромным количеством людей в компании, постоянно бывал в своих магазинах и использовал внутренние телекоммуникации. Однажды он по этому телевидению обратился к сотрудникам магазинов, посоветовав им быть внимательными к покупателям и приветствовать каждого, находящегося на расстоянии трех метров от них. Он даже просил их присягнуть, что они будут так делать, придумав для них выражение «так помоги мне, Сэм». Эта фраза звучала рефреном по всей компании – в такой форме служащие проявляли поддержку того, что предлагалось осуществить.

Другой недавний пример. СЕО компании AT&T Рендалл Стефенсон показал, как работает изречение Уолтона «Чем больше они знают, тем больше заботятся об общем успехе», когда он пытался убедить всю свою компанию в достоинствах своего нового ви?дения «Мобилизоваться полностью». Рендалл использовал так называемый Т-университет (Т – это тикер компании AT&T на Нью-Йоркской фондовой бирже), чтобы обосновать новую беспроводную стратегию, рассказать о ее возможностях и подвести к необходимости изучения этой технологии. Рендалл считал такое обучение настолько важным, что собрал для этого на целую неделю всех топ-менеджеров – семьсот человек. Он мне рассказывал: «У нас множество образованных людей, они сразу во всем разобрались, что помогло мне быстро сделать свое заключение, потому что они пришли точно к такому же заключению вместе со мной». Он действительно собрал вместе все высшее руководство и смог убедить его в необходимости перехода к новой технологии.

Но есть и оборотная сторона дела: когда мы вспоминаем не обо всех людях, на ком может отразиться наша новая инициатива, то мы рискуем получить непредвиденные проблемы. Скотт Бергрен первым признает, что создал неразбериху с изображением Полковника Сандерса в KFC, посчитав его устаревшим и требующим обновления.

Бергрен начал с создания и апробирования нового имиджа полковника, сделав его помоложе, покрепче, покруче. Он рассказывал: «За довольно короткое время мы создали современный потрясающий новый имидж. Госты нашли его превосходным». Проект уже зашел далеко и они начали «прокатывать» Полковника по всем Соединенным Штатам, как вдруг Бергрен понял, что он кое-что забыл: KFC не был только американским бизнесом. Он даже не счел нужным заикнуться об этой идее руководителям международных подразделений KFC, и там у всех оставался старый логотип компании. «Даже трудно представить, какой хаос я создал», – признался Бергрен. Ему пришлось начать все сначала и изложить тем людям, о которых он забыл, свою идею, а также проведенные исследования в поддержку этой инициативы. В итоге это получилось, и теперь новый имидж представлен во всех ресторанах во всем мире. Не обошлось без извинений и необходимости вернуться к изначальной точке, на что ушло много времени, а он чуть не потерял доверие к себе со стороны этих людей. «Насколько было бы проще, если бы изначально я согласовал со всеми идею о том, что имидж устарел, вместо того чтобы потом объяснять, что я совершил. Этот путь оказался труднее. Я допустил большую ошибку».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.