Настройка системы

Настройка системы

Обзор стратегии 2005 года по развитию дистрибьюторской модели показал, что очень многое из запланированного сработало, и сработало очень хорошо.

• Выбранные четыре стратегии выглядели так:

• Продолжение сокращения дистрибьюторов.

• Закрепление всех территорий за дистрибьюторами.

• Сильные выделенные отделы.

• Увеличение прибыльности дистрибьюторов.

Первая стратегия – сокращение дистрибьюторов, фокусировка на «сильных» – давала результаты. Вот конкретные цифры для иллюстрации:

Рост регионов был довольно стремительным. Москва же, наоборот, сокращала свой удельный вес, что свидетельствовало о плавном распределении объема из Москвы в регионы.

Увеличение охвата тоже производило впечатление, и доля продаж через выделенные отделы также неуклонно росла.

Прибыльность дистрибьютора тоже существенно выросла из-за внедрения повсеместно ценовой модели и уменьшения демпинга.

Дела шли полным ходом, и ветер дул нам в паруса, но, неукоснительно держа «руку на пульсе», мы с ребятами все равно ощущали, что есть еще какие-то тонкие механизмы, нуждавшиеся в донастройке. Все еще не вполне точное планирование, например. Реформы, которые мы планировали, не всегда согласовывались с реальной ситуацией. Иногда желание перемен оказывалось мощнее, чем возможности для необходимых подготовительных работ. Наем огромного числа новых сотрудников (более 400 человек в выделенные отделы) не всегда и не всюду проходил качественно. Где-то физически не успевали всех просмотреть на профсоответствие, где-то важнее было «закрыть дыры», а уж потом как следует разобраться. Систему найма нельзя было пускать на самотек, в стиле «тяп-ляп» – армия персонала дистрибьюторов уже приобрела внушительные размеры и не планировала останавливать свой рост. Некоторые дистрибьюторы не соглашались с нашими планами.

Каждый дистрибьютор получил территории в управление, но физически не был готов начать там работать – по разным причинам. Иногда это шло вразрез с планами самого дистрибьютора или с другими производителями в его прайс-листе (к примеру, мы просили покрыть север области, а у него все контракты на юге – это вызывало нежелание и зачастую физическую невозможность работы). Некоторые дистрибьюторы недооценили наши намерения и не были готовы логистически и финансово, так как рост многих из них в 2005 году составил более 50 %.

И последний, но не менее важный пункт – мы не полностью подхватили объем от «закрытых» нами же дистрибьюторов. Не весь объем удалось переключить на себя и не все территории получилось так же успешно охватывать, как это делали предыдущие дистрибьюторы.

Некоторые регионы мы решили пересмотреть, так как сокращение там дистрибьюторов не привело к ожидаемым результатам. Это было скорее исключением, но тоже важным для планирования бизнеса на следующий год. Этим, мне кажется, мы показывали, что достаточно гибкие, у нас нет нужды идти на принцип и любой ценой гнуть свою линию. Не всегда нам нужно сокращать дистрибьюторов, иногда и увеличивать на определенной территории.

Тем не менее мы были уверены, что стратегия, которую выбрали, была правильной, и вот что мы делали в 2006 году.

Главная мысль – никаких больших перемен (тонкая отладка системы).

• Продолжать увеличивать прямой охват. Пересмотреть некоторые территории и некоторых дистрибьюторов.

• Составить с дистрибьюторами совместные планы. Убедиться, что наши планы совпадают и мы разрабатываем единый подход в том, как увеличивать продажи на существующих территориях и новых (если таковые добавляются). Здесь мы сделали существенный рывок, проделав огромную работу с каждым дистрибьютором по оценке существующего положения его дел и составлению совместных бизнес-планов.

• Продолжать фокусироваться на усилении выделенных отделов. Запуск системы тренингов в выделенных отделах и перенос системы оценки персонала, используемой в «Блондкопф», на дистрибьюторов.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.