Система старшинства

Система старшинства

Исторически в большинстве профессий компенсация работы партнера жестко привязана к старшинству. Некоторые профессиональные организации используют жесткую модель: увеличение размера премии определяется формулой, в которой единственная переменная – это срок пребывания в должности партнера. Другие профессиональные организации могут сказать, что решение о премиях они увязывают с рядом факторов, но стаж, тем не менее, часто доминирует над всеми остальными. (Я анализировал результаты премирования множества профессиональных организаций, и фактору стажа придается наибольший вес, согласно статистическим данным).

Существует два способа корректировки системы, основанной на стаже: во-первых, прошлые усилия старших партнеров по вкладу в текущий доход профессиональной организации, и, во-вторых, их опыт и стаж делает их более ценными для организации. Однако обе пропорции контролируются и не должны быть приняты автоматически. Возможно, прошлые заслуги некоторых партнеров давно прекратили приносить пользу организации, да и стаж не такой уж огромный.

Более того, прошлые заслуги и большой опыт – это две разные вещи. Первое – это требование «справедливости», благодаря прошлым заслугам, и они якобы подтверждают ценность старшего партнера. Но заслуги присущи больше молодым партнерам, если это соответствующим образом продемонстрировать. Интерпретация равенства еще сложнее. В корпорации равенство формируется за счет внесения вкладов для поддержания установленных финансовых активов. В профессиональной организации равные вклады означают прежде всего создание таких активов, как товарный знак организации, навыки и репутация. На конкурентоспособном рынке, эти активы быстро обесцениваются, и требования «равной премии» менее применимы.

Возможно, самым большим достижением системы премирования по стажу является то, что она не придает особого значения ежегодной производительности и избегает оценки различных форм производительности. Преимущество заключается в управляемости. А недостатком является неспособность награждать лучших профессионалов, и профессиональная организация рискует потерять этих производительных людей. В конкурентоспособной среде, где шаги партнеров "в сторону" являются обычным делом, а молодые профессионалы не хотят ждать сомнительных наград в неопределенном будущем, опасность особенно велика.

Несмотря на то, что это самая очевидная проблема системы, она не является главной. Согласно моему опыту, гораздо большей сложностью является то, что система не может проводить различий между равными по должности и стажу партнеров и это создает чрезвычайно обескураживающую ситуацию. «Почему», – спрашивают они – «я должен стараться выполнить работу, которую не заметят?». Такая реакция часто возникают в организациях, где из-за нежелания отступления от системы плохая работа партнеров просто не замечается.

В мире профессиональных услуг существует четкая линия между хорошим и превосходным. Эти различия формируют доход и репутацию. Как только партнеры прекращают бороться за качество и становятся равнодушными к степени компетентности, организация вступает в период неизбежного упадка.

Несмотря на проблемы жесткой системы, некоторые успешные профессиональные организации продолжают ее использовать. Такие организации утверждают, что избегая обсуждения заслуг партнеров, они сохраняют коллегиальность и могут сосредоточить свое внимание на внешних проблемах, таких как завоевание и обслуживание клиентов, а не на внутренних, таких как внутренняя политика. Эти профессиональные организации зависят от таких механизмов, как твердая культура и «социальный контроль» при мотивировании партнеров к работе и исполнении различных ролей для сохранении «здоровья» профессиональной организации. Если "кусок пирога" партнера заранее известен, то все, что нужно сделать для увеличения стимула к работе – это увеличить размер куска. Это и станет долгожданным совпадением интересов человека и организации.

Жесткие системы, как правило, остаются в профессиональных организациях, где нет снижения общего дохода. Когда нет проблем со средствами для компенсации работы всех и каждого, необходимость в сравнении и оценке людей становится меньше. Однако у некоторых профессиональных организаций существует двойное вознаграждение как располагающего окружения, так и гомогенной группы трудоголиков.