Надо ли нам поднимать цены?

Надо ли нам поднимать цены?

Я сел в самолет на следующий день рано утром и был в офисе в 12.30. Орин назначил встречу, поэтому меня тут же окружили встревоженные лица руководства Starbucks. Надо было отреагировать на самый серьезный кризис, с которым когда-либо приходилось сталкиваться нашей команде. Страх и неуверенность присутствующих ощущались почти физически. Хотелось придать им сил, но я сам был полон сомнений.

Вокруг стола переговоров сидели управляющие, представлявшие все основные отделы: закупку кофе, инвентарь, обжарку, финансы, планирование, розничные операции, почтовые заказы, оптовые продажи. Прежде всего следовало понять, насколько серьезна проблема и насколько велик риск. Размеры и уровень Starbucks требовали строгой дисциплины и быстрой реакции на то, что было не в нашей власти.

Каждый присутствующий предоставил отчет о положении дел — это словосочетание казалось почти оксюмороном, потому что ситуация менялась буквально каждую минуту, по мере роста цен на кофе.

Дейв Олсен дал историческую справку. По иронии, последние два года он беспокоился, что цены на кофе слишком низкие. В конце 1980–х страны–производительницы, входящие в Международную кофейную организацию, пытались поднять цены с помощью системы экспортной квоты. Но в июле 1989 года это соглашение было расторгнуто, и цены на кофе резко упали. Мир купался в кофе, когда производство достигло небывалых масштабов, сильно превысив спрос. К 1992 году контракт–С опустился до 50 центов за фунт, что было намного ниже затрат на производство.

Вы, возможно, подумаете, что Дейв и другие закупщики кофе были довольны такими низкими ценами, но на самом деле он был встревожен из-за возможных негативных последствий. Компании, выращивающие кофе но всему миру, не могли позволить себе закупать удобрения и не занимались обработкой посевов, поэтому во многих регионах кофейные плантации стали чахнуть. Некоторые фермеры выкорчевывали свои кофейные кусты и сажали другие растения, вроде сахарного тростника. Хотя это сократило мировое производство до уровня, намного более низкого, чем уровень спроса, чрезмерное предложение предыдущих лет еще какое-то время сохраняло цены низкими. К началу 1994 года контракт–С поднялся всего на 80%, все еще оставаясь низким, по историческим меркам.

Дейв с облегчением встретил известие о повышении цен в апреле 1994 года. Он много путешествовал и долго работал над налаживанием отношений с компаниями, выращивающими и экспортирующими кофе, поэтому хорошо знал, какое отрицательное воздействие имеют низкие цены. Для бесперебойных поставок качественного кофе необходимы были нормальные цены. В мае рынок восстановился, и кофе стоил чуть более доллара за фунт.

Когда цены были низкими, Дейв, к счастью, припрятал примерно десятимесячный запас зеленого кофе благодаря долгосрочным контрактам по фиксированной цене в основном со странами–производителями. Закупка наперед была нашей обычной стратегией самозащиты. Долгосрочные контракты позволяли фиксировать более ограниченные поставки высококачественного кофе. В целом, мы были в лучшем положении, чем многие компании по продаже элитного кофе, потому что были вертикально интегрированы: мы покупаем и жарим весь кофе, который продаем, а не покупаем уже обжаренные зерна у независимых фирм.

После того как ударил мороз, я с облегчением узнал, что у нас остались большие запасы. Но что если цены на зеленый кофе продолжат расти? Должны ли мы покупать больше кофе, прежде чем он снова подорожает? Подобные решения не могли быть приняты сразу.

В следующие несколько дней телефоны раскалились: акционеры, биржевые аналитики, маклеры, журналисты пытались выяснить нашу реакцию. Мы должны были принять какие-то решения. Поднимем ли мы цены? Если так, насколько и когда? Как это повлияет на объем продаж?

Три самые большие компании по обжарке, Nestle, Kraft General Foods и Procter & Gamble подняли цены на свой кофе в банках незамедлительно. Они делят между собой около 70% американского кофейного рынка. Обладая меньшим запасом кофе и более низкими прибылями, они не имели особого выбора. Цена на Folgers выросла вдвое всего за неделю.

Мы решили не поднимать розничных цен сразу. Это было бы несправедливо по отношению к клиентам. Припомнили, как все были разгневаны, когда бензиновые компании взвинтили цены в ту же минуту, как поднялись цены на нефть, чтобы оправдать затраты на новый бензин, несмотря на то, что у них оставались запасы на несколько месяцев. Стоило подождать и посмотреть, что произойдет с ценами на зеленый кофе дальше.

Ровно через две недели после первого шока нас постиг второй. 11 июля, тоже в понедельник, я проснулся и услышал самое худшее. В Бразилии снова ударил мороз, на этот раз еще сильнее. По предварительным оценкам, первый мороз повредил 30% бразильских посевов, второй — уничтожил еще как минимум 10%. В тот день акции Starbucks упали до уровня трехмесячной давности.

В считанные дни цены на зеленый кофе подскочили до $2,74 за фунт, что составило 330% цены трехмесячной давности. У меня было ощущение, что все произошло за одну ночь. Это был сокрушительный удар.

Мы ежедневно проводили краткие совещания. Не думаю, что большая часть сотрудников Starbucks вообще представляла себе всю тяжесть сложившейся ситуации и степень наших опасений. Доходы росли более чем на 50% в год в течение четырех лет, и инвесторы Уолл–стрит рассчитывали, что поток прибылей в ближайшее время не прекратится. Если бы нам не удалось оправдать их ожидания, цена наших акций могла бы упасть так низко, что нам было бы нелегко найти деньги для дальнейшего расширения. Маклеры теперь предсказывали, что цены могут подняться до $4. Вся информация, которой мы располагали — о морозе 1975 года, об истощении мирового запаса кофе, о повсеместном снижении производства — свидетельствовала, что эти прогнозы могли оправдаться.

«Большая тройка» в очередной раз быстро подняла свои цены.

У себя в компании мы продолжали бурно спорить, нужно ли поднимать цены, и когда. Некоторые члены совета настаивали на том, чтобы потерпеть, так как скачки цен — это обычно ненадолго, и не стоит утруждать себя снижением затрат и повышением эффективности. Они считали, что это может сыграть против нас в конкурентной борьбе. Но в ситуации, когда взлетали до небес цены на сырье, мы должны были что-то делать.

13 июля мы объявили, что поднимем цены не более чем на 10% с 22 июля. Напитки стали стоить всего на 5 или 10 центов больше, однако цены на зерновой кофе выросли примерно на $ 1,25 за фунт, что составило в среднем $8,50. Как отреагируют клиенты? Наш кофе и так был дороже, чем в супермаркетах. Упадет ли объем продаж зернового кофе?

Мы сознательно выбрали путь, отличный от нефтяных компаний и крупных производителей фасованных товаров. Мы не поднимали цен ради того, чтобы покрыть текущую восстановительную стоимость и переложить бремя роста цен на сырье сразу же на потребителя. Если бы мы сделали это, наши цены поднялись бы намного более резко, как случилось с кофе в банках. А вместо этого мы попытались только компенсировать свои действительные затраты в финансовом 1995 году.

Как лидер я должен был внушить людям уверенность, что мы выйдем из этого кризиса невредимыми. Я также взял на себя общение с внешним миром по поводу этой проблемы. Нам приходилось иметь дело с самыми разными группами людей, из которых Уолл–стрит была не самой малозначительной; инвесторов волновало, насколько велик нанесенный Starbucks ущерб. Они делали ставки как на понижение, так и на повышение. Мы с Дейвом Олсеном объяснили ситуацию нашим партнерам, а затем я и Орин обсудили ее с инвесторами. Мы часто звонили по конференц–связи и делали радиозаявления о текущем положении дел, а также расклеивали объявления в кофейнях, стараясь держать людей в курсе.

Что касается клиентов, мы пытались честно и прямо объяснять им, что наши затраты увеличились, и у нас не было выбора, кроме как переложить часть ноши на их плечи, если мы хотели оставаться на плаву. Нам повезло, так как отношения с клиентами и с партнерами позволяли нам делать то, что мы считали нужным. По большей части они соглашались платить дороже за кофе, в превосходном качестве которого были уверены.