2.7. Принципы уравновешивания (выбор приоритетов) KPI
2.7. Принципы уравновешивания (выбор приоритетов) KPI
В дополнение к гармонизации потребностей настоящего и отдаленного будущего менеджеры также должны уравновешивать цели. Что важнее: расширение рынков сбыта и увеличение объема продаж или более высокая норма прибыли? Сколько времени, усилий и энергии должно быть израсходовано на повышение производительности? Если те же самые усилия и средства вложить в разработку нового продукта, не принесет ли это больше прибыли? Лишь немногие критерии позволяют различать компетентных и некомпетентных менеджеров так же четко, как умение уравновешивать цели.
И все же для выполнения этого задания нет готовых рецептов. У каждого предприятия собственное равновесие, и в разное время это равновесие может быть разным. Единственное, что можно сказать с уверенностью, гармонизация целей – не механическая работа. Понимание того, какая цель более приоритетна, а какая – менее, приходит, когда у вас выделены стратегические приоритеты для компании. Стратегические приоритеты компании декомпозируются до основных подразделений и обеспечивающих подразделений. Когда стоит выбор, какая из целей важнее, загляните в стратегические приоритеты конкретного подразделения. При взвешивании, то есть при выборе целей с большим весом, необходимо ставить акцент именно на достижение стратегических целей и KPI на ближайший период.
Помимо оценки важности с точки зрения связи со стратегическими приоритетами выделяют еще один практический инструмент, называемый «метод парных сравнений».
Практические принципы уравновешивания целей и KPI
? Чем важнее цель, KPI, тем больше ее вес.
? Веса надо расставлять, начиная с более важных KPI.
? Плохо измеряемые, нерелевантные, общие цели, KPI, не должны иметь большой вес (15–20%).
? Цели, KPI, не должен быть «тяжелее» 50% и «легче» 5%.
? Сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100%.
В таблице 2.5. дан пример взвешивания KPI в «Мартице KPI» у сотрудника.
Таблица 2.5. Пример взвешивания (выбор приоритетов) KPI в «матрице KPI» у сотрудника
«Меньше показателей – больше информации?» Люди очень часто спрашивают: «А сколько у нас в компании должно быть ключевых показателей эффективности?»
Ответ звучит коротко и просто: «Это должен быть разумный минимум» – не более 7 для руководителя и от 3 до 5 для сотрудников.
В организациях существует «естественная» тенденция постепенно добавлять в систему то один, то другой показатель, никогда не удаляя из нее ни одного показателя. В результате эти системы со временем теряют способность захватывать внимание сотрудников и фокусировать его на действиях, обеспечивающих прирост стоимости. Если людям приходится отслеживать слишком много показателей, они могут пропустить действительно важную информацию. Оптимальное число показателей в большей мере определяется ролью данного человека и его положением в компании, нежели каким-то произвольным числом, хотя бы и выбранным на основе разумных соображений.
Как правило, сотрудники, управляющие производственными процессами, должны отслеживать меньше показателей, лучше всего – совсем чуть-чуть, потому что у них обычно остается меньше времени, чтобы отреагировать на возникшую проблему, тогда как руководители, ответственные за выбор стратегического направления, должны учитывать намного больше показателей, может быть, с десяток или еще больше.
Эксперты считают, что число ключевых показателей эффективности на одного пользователя должно рассчитываться по формуле:
N (KPI для одного сотрудника) = 5 ± 2.
Рекомендуемое количество KPI для системы премирования:
? 10-12 для генерального директора;
? 5-7 для департамента и его руководителя;
? 3-7 для отдела и его руководителя;
? 3-5 на индивидуальном уровне.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.