2.6. Оценка эффективности реализации проекта
2.6. Оценка эффективности реализации проекта
В некоторых компаниях, например в IT– или строительных, ярко выражена проектная направленность. Следовательно, оценивать деятельность сотрудников, используя процессный подход, нелогично. Проектная деятельность требует применения совершенно иных подходов к оценке и управлению.
Иногда в компаниях остро стоит вопрос о повышении эффективности реализуемых проектов и принципах мотивации сотрудников в этих проектах. Это во многом связано с типом организационной структуры компании, с возрастающей текущей загрузкой сотрудников и сложностью решаемых задач, а также с ответственностью менеджеров за результаты своей деятельности. Рассмотрим технологии оценки проектной деятельности и мотивации проектных групп.
Как оценить эффективность реализации проекта и деятельности сотрудников в проекте?
В связи с многоаспектностью и разновидностью проектов компаний мы рассмотрим основные инструменты, повышающие эффективность реализации проектов, а также универсальную модель, подходящую для оценки и мотивации проектных групп в зависимости от результатов данной оценки.
Как правило, степень успешности проекта во многом определена достижением поставленных проектных целей и эффективным выполнением определенных стадий проекта, таких как инициализация, планирование, выполнение, контроль и завершение.
Именно на эти стадии и критерии оценки достижения целей должно быть направлено основное внимание менеджмента при оценке эффективности реализуемых проектов.
Оценка эффективности проектов прежде всего необходима для руководства и менеджеров компании в качестве инструмента поддержки принятия решений в процессе управления проектами и компании в целом. Оценивать качество управления проектами и эффективность реализации целей проектов можно с различных сторон. Рассмотрим возможные аспекты управления проектами и возможные критерии, используемые для анализа эффективности деятельности сотрудника в проекте.
Функции управления проектом
? Время (отклонения по времени – план-график проекта).
? Качество (отклонение по качеству продукта – проектная документация).
? Стоимость (отклонение по стоимости – бюджет проекта).
? Риски (качество управления и реагирования на проектные риски).
? Персонал (эффективность использования ресурсов анализируется при необходимости повышения качества ресурсного планирования либо, наоборот, при необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов).
? Коммуникации. Качество коммуникаций (прямые или косвенные показатели удовлетворенности клиентов), коэффициенты эффективности взаимодействия с поставщиками и т. д.
? Контракты.
? Изменения (риски, проблемы, изменения, то есть «управление отклонениями»). Для этого применяется Коэффициент проектных отклонений для оценки допустимых значений по каждому основному критерию оценки. Проектные отклонения = (К1 ? [Отклонение по времени] + К2 ? [Отклонение по стоимости] + К3 ? [Отклонение по качеству продукта]) / (К1 + К2 + К3). Значения измерителей (частные отклонения) могут рассчитываться на основании специальных шкал – диапазонов допустимых значений, позволяющих классифицировать отклонения с точки зрения тяжести их последствий.
Фазы управления проектом
? Инициация (оценка времени и качества принятия решения о запуске проекта).
? Планирование (оценка качества выбора подрядчиков и времени заключения контрактов, а также качество и время этого выбора).
? Выполнение и Контроль (мониторинг и анализ исполнения этапов проекта через отклонения по срокам, стоимости и качеству), а также оценка качества проекта выступает как экспертная оценка соответствия критериям технического задания.
? Закрытие (оценка исполнения проектов через отклонения по срокам, стоимости и качеству) и оценка качества проекта, например оценка индекса адекватности решения.
Далее рассмотрим наиболее важную фазу управления, которая называется «выполнение и контроль». Для того чтобы оценить и повысить эффективность данной фазы управления, необходимо четко представлять цели и результаты этапов, стадий или проекта в целом. Определять этапы и результаты этапов необходимо для точного определения момента или «точки контроля», когда мы сможем оценить эффективность реализации проекта.
Проект можно четко оценивать только по вехам проекта – это этап проекта с длительностью 0 минут, часов и дней.
Допустим, что результатом этапа проекта является утвержденный 01.04.2008 г. документ Х. Если мы в определенный день утвердили документ у заказчика – это будет веха этапа, то есть этап с длительностью 0, и мы можем оценить эффективность этапа: соблюдение срока, бюджета и качества данного этапа. Если документ еще находится на согласовании у заказчика, то это работы в рамках этапа, и оценивать его весьма затруднительно, так как не получен результат этапа.
Как известно, у проектной группы есть три «основных» инструмента управления:
? срок;
? бюджет;
? качество проекта.
Искусство управления ими во многом определяет эффективность проектов. Соответственно, одним из механизмов повышения эффективности проекта является определение ответственности менеджеров за достижение трех основных целей проекта.
Модель оценки как внешних, так и крупных внутренних проектов и три ее основные цели:
? снизить затраты, не увеличивая длительность проекта и не снижая его качество;
? снизить время без ущерба качеству и при этом сократить затраты;
? обеспечить выполнение или повысить определенные критерии качества проекта.
Модель оценки внутренних проектов (простая):
(оценке подвергается только соблюдение срока и качества проекта. Стоимость проекта не рассматривается, так как проект внутренний и был реализован силами сотрудниками, которым компания выплачивает зарплат)
? создать….
? разработать…
? внедрить…
Пример показателя эффективности внутренних проектов, то есть «Проектный» KPI, – это «Утвержденное «Положение о премировании» к 1 июля 2009 г.».
В терминологии проектного управления формулировка и определения проектных KPI совпадает с выделением вех проекта. Определение «веха» – это этап проекта с длительностью, равной 0. Веха – это промежуточный или итоговый результат проекта. Если мы ставим задачу оценить результативность наших сотрудников в проекте, то надо оценивать не процент сделанных работ, а достигнут ли результат (веха): да или нет. Исходя из этого можно сделать вывод, что «Проектный KPI» = веха проекта.
Для оценки степени достижения целей проектов используются проектные ключевые показатели эффективности – KPI. У разных проектов свои KPI. Самые простые показатели для расчета – это количественные KPI, такие как отклонения от бюджета проекта или экономия бюджета. Гораздо сложнее оценивать качественные показатели, потому что их оценка более трудоемка и обладает некоторой субъективностью. В одних проектах качество выражено в оценке приемной комиссии или заказчика проекта, у других – преимущественно в финансовых показателях, таких как достижение окупаемости инвестиций, IRR (внутренняя норма доходности (прибыли, внутренний коэффициент окупаемости, Internal Rate of Return, IRR – норма прибыли, порожденная инвестицией), и положительный дисконтированный поток от проекта, где-то это только соблюдение требования технического задания и т. д.
Пути решения трудностей проектного управления
Основными документами проекта являются устав или паспорт проекта, в которых должны быть определены критерии для оценки проекта, то есть его цели, этапы, результаты этапов и проекта в целом.
Основная проблема применения проектного менеджмента заключается в отсутствии в компании четких процедур и регламентов подготовки основных документов проекта (устав и паспорта проектов). В связи с этим возникают проблемы с точным определением и пониманием основных «вех» проекта для определения эффективности деятельности проектной группы. Однако успех определяется не только механизмом управления и оценки проекта, но и степенью заинтересованности персонала, что особенно важно в командной работе. Для этого необходимо применять в проектах систему мотивации на базе проектных KPI.
Еще одним серьезным препятствием на пути внедрения проектного управления является передел сфер влияния в компании как на среднем, так и на высшем уровне руководства. Раньше все было проще: функциональный руководитель отвечал за конкретные задачи, он выстраивал соответствующие процессы и ставил людей на их выполнение. Теперь оказывается, что ту же самую задачу можно в принципе решать по-другому и, возможно, эффективнее. Но при этом «права собственности» на часть процесса или некоторые отдельные формы реализации процесса должны перейти к другим людям – от функциональных руководителей к руководителям проектов. Чтобы подобные «перемены управления» не приводили к заметным политическим потрясениям и тем самым не снижали эффективность проектов, должны быть определены формальные правила и стандарты сосуществования процессной и проектной деятельности.
Другой негативный фактор, о котором необходимо помнить, состоит в том, что у руководителя проекта может возникнуть соблазн организовать управление так, как удобно именно ему, так как цели и задачи проекта уникальны. Но если каждый руководитель будет действовать по этому принципу, в организации наступит хаос, особенно если учесть необходимость параллельного функционирования в компании двух управленческих культур (процессной и проектной).
Зависит ли мотивация проектных групп от масштаба и сложности проекта?
Вид проекта и степень влияния проектных менеджеров на результаты или KPI проекта определяют механизмы оценки и определения KPI.
Масштаб проекта тоже добавляет свои сложности, одной из которых является недовольство проектной группы, если мотивация осуществляется не по этапам, а по итоговому результату проекта, особенно если он долгосрочный (год и более).
Пути решения
? Объяснение проектной группе, что проект – это инвестиции компании и нерационально нести дополнительные затраты до момента завершения проекта при том, что есть риск незавершения проекта.
? Платить премии авансом – так делают девелоперские компании, но здесь есть риск, что сотрудник уйдет до конца реализации проекта. Итоги проекта будут неудовлетворительные, а компенсировать выплаченные денежные средства будет уже нельзя.
? Включать в систему текущей мотивации поощрения и льготы, то есть надбавки за участие в проектах развития компании, – перспективу служебного роста и карьеры, а также получения опыта, как элементы эффективной нематериальной мотивации.
В проектах развития компания сразу определяет размер премии при условии достижения KPI проекта. Когда начинаются небольшие проекты, то, как правило, не хватает времени разработать документы проекта и определить его критерии, поэтому возникают проблемы при их оценке. Поэтому не ленитесь и создавайте упрощенные документы – для небольших проектов.
Примеры мотивации проектных групп
Мотивация смешанных групп
? 1-й вариант. Определяется премиальный фонд, как вариант – процент от сметы проекта или от экономии сметы, далее определяются KPI для оценки результатов этапов или проекта в целом, а потом распределяется на проектную группу согласно процентам и долям участия. Это наиболее объективный вариант.
? 2-й вариант. У проектной группы своя структура мотивации, а обслуживающие подразделения, участвующие в проекте, премируются по следующей формуле: (проектная ставка ? время, задействованное в проекте) ? KPI – личная оценка менеджера проекта. Проектные менеджеры корректируют этот бонус на KPI – личная оценка менеджера проекта, который показывает, насколько эффективно взаимодействовал сотрудник с проектной группой. Может принимать значения от 1 до 1,3.
Мотивация проектных групп:
? 1-й вариант. Система мотивации складывается из заранее определенных (расчетных) бонусов за реализованный проект, которые корректируются на результат выполнения основных KPI этапа или проекта в целом.
? 2-й вариант. Определяются фиксированные бонусы как процент от сметы проекта за реализованный проект. Бонусы корректируются на результат выполнения KPI этапа или проекта в целом и распределяются внутри группы на менеджера проекта и рабочую группу.
? 3-й вариант. Мотивация построена в виде фиксированных надбавок к основному окладу за участие в проекте.
? 4-й вариант. Используется преимущественно в девелопменте, где устанавливается стоимость каждой операции, которую осуществляет сотрудник в рамках проекта. Удобство в этом варианте состоит в том, что если меняются участники проекта, то распределение и выплата премии не вызывают трудностей. Этот вариант подходит, если компания выполняет однотипные проекты с понятной детализацией работ и возможностью бесспорного определения их стоимости, то есть данный способ является аналогом «сдельного» принципа оплаты труда.
Важно помнить, что все основные трудности в реализации проектов и факторы, влияющие на их эффективность, связаны с отсутствием:
? структурированной операционной деятельности;
? механизмов реализации процессов в проекте;
? унифицированного механизма и стандартов выполнения проектов.
Разрабатывайте документы проектов и процедуры, регламенты системы управления проектами. Определяйте четкие правила игры, а также выберите основной инструмент для повышения эффективности проекта.
Хорошим решением для повышения эффективности проектов может стать уход от традиционных организационных структур, то есть иерархических функциональных моделей путем построения гибких организационных структур матричного типа. Матричная организационная структура предполагает формирование на базе постоянных функциональных подразделений компании временных коллективов, которые создаются под определенную цель или проект и пользуются определенной свободой в организации своей работы. Четкие механизмы мотивации и оценки результатов для проектных групп вселят в сотрудников уверенность в том, что они получат премию за эффективную работу, а руководство компании будет знать, что достижение целей проекта осуществляется с наибольшим усердием и результативностью.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.