Осознание проблемы

Осознание проблемы

Приводящим в движение схему толчком могут стать совершенно различные события (рис. 6.2). Если производитель достаточно развит и его команда понимает, что и как она делает, то на предприятии должна быть сформирована «группа по созданию новых продуктов» (ветвь «по плану»). В нее могут войти руководители всех подразделений, которые так или иначе принимают участие в создании новинки. Встречаясь раз в месяц, эти пять-шесть человек получают информацию из отдела маркетинга о ситуации на рынке, из лаборатории – о новых технологиях и достижениях, из отдела продаж – данные о ценовой конкуренции и т. д. Даже неструктурированные, но регулярные дискуссии в течение двух часов в месяц на тему «Что бы нового можно было бы сделать» могут дать поразительные результаты.

Такой подход к new product development (создание нового товара) – самый правильный, так как позволяет заранее подготовиться к любым неожиданностям. Например, компания 3М позволяет сотрудникам тратить до 15 % рабочего времени на свободные творческие эксперименты: в результате 30 % товаров, выпускаемых компанией в течение последних трех лет, – абсолютные новинки.[22]

В случае резких изменений на рынке (принятие закона) или появления новых каналов дистрибуции (приход на рынок нового мощного продавца) предприятию придется разрабатывать новинку в условиях, приближенных к боевым. Изменения в технологии и привычках потребления могут не просто изменить рынок, а кардинально перекроить его. Правда, и то, и другое можно предвидеть и быть к этому готовым. Нужно лишь позаботиться о том, чтобы получить доступ к анализу отрасли и потребления из разных профессиональных источников.

Рис. 6.1. Процесс создания нового товара

Рис. 6.2. Осознание необходимости нового продукта

Изменения правил игры на рынке (неожиданная атака конкурента, его отказ от борьбы или изменение правил игры со стороны государства) могут вызвать к жизни товары, которые компания даже не планировала выпускать.

Кроме того, историю фирмы может изменить доступ к новым патентам, оборудованию, выход на новых поставщиков или снижение цен на комплектующие (ветвь «технологии»).

Результат этапа: четкое понимание всеми людьми, от которых зависит успех процесса создания нового товара, того факта, что без энергичных действий компания или не сможет нормально развиваться, или даже пострадает.