13.4.2 Формы преодоления сопротивлений изменениям со стороны сотрудников
13.4.2
Формы преодоления сопротивлений изменениям со стороны сотрудников
На предложение участвовать в дополнительном проекте ваш сотрудник говорит Вам: «У меня и так много работы». Вы как настоящий фокусник можете достать множество приемов, которые лежат у вас в карманах. Надо просто заранее их туда положить. Я коротко поясню каждый метод и приведу по одному гримеру.
1. Логическая форма.
Необходимо действовать через логику человека, предлагая ему аргументы и позволяя их обдумывать. Желательно создать отпущение максимальной подготовленности (даже если вы сами первый день на работе), поэтому сознательная и демонстративная нумерация аргументов придает методу оттенок особой детализации и продуманности.
Давай я расскажу тебе, зачем компании проводят такие изменения, и приведу три довода в пользу того, что именно сейчас нужно предпринимать такие шаги. Первый довод состоит в том, что мы провели тщательное исследование перед тем, как затевать это. Второй довод таков. Каждому приходится подчас выполнять незапланированную работу. Третий довод. В дальнейшем это сократит время на выполнение отдельных операций.
2. Эмоциональная форма.
Воздействие не через логику, а через эмоции и настроения. Сама фраза должна вызывать определенные чувства у человека – удивление, энтузиазм, сомнение, уверенность, смех. Пробить броню сопротивления эмоцией.
Это понятно! Вез тебя мы не справимся. А тебе это – как нечего делать!
3. Сдвиг в прошлое.
На прошлом опыте человека показать, что предлагаемое нами изменение приведет к нужным результатам. Использовать воспоминание человека в качестве инструмента воздействия на него.
Помнишь, как в прошлый раз мы меняли систему заказов, все были загружены работой, и ты знаешь, к чему это привело! Все уже давно работает, и мы уже забыли, что когда-то делали по-другому.
4. Сдвиг в будущее.
Будущее – огромный ресурс. Во время проявления сопротивления человеческое сознание сжимается, сужается, в пределе доходя до точки протеста. Мы же как лидеры расширяем его картину мира через прошлое, о чем только что говорили, или через будущее, рисуя его.
Тебе нужно будет уделять этому час времени в день в течение двух недель. Потом ты снова сконцентрируешься исключительно на своих делах. Но благодаря тебе все будет уже крутиться. Тебе даже будет приятно вспоминать, как ты это сделал.
5. Ссылка на авторитеты, приведение примеров.
Принцип социального доказательства. В неопределенных или сложных ситуациях люди смотрят на других. Человек склонен следовать примеру других, особенно если эти другие значимы для него.
Знаешь, в компании WWW, о которой ты так много сам говоришь, этот проект уже введен.
6. Ссылка на нормы.
Метод отличается от предыдущего тем, что здесь мы приводим не индивидуальный пример с указанием человека или компании, а вводим некоторую закономерность, желательно с числами. Часть людей будет ориентироваться на данное правило.
По оценкам экспертов, каждый второй менеджер выполняет работу, связанную с реализацией новых проектов, в дополнение к основному рабочему времени. Причем на дополнительную деятельность уходит до 30–40 % времени. Это совершенно нормально.
7. Пословицы и поговорки, цитаты, афоризмы.
Лаконичная, сконцентрированная мудрость на многих производит впечатление, заставляя по-другому посмотреть на ситуацию, увидеть новые грани. Нам это и надо!
Ты же знаешь, без труда не выловишь и рыбку из пруда. Много работы дает новые возможности.
Кто рано встает, тому бог дает. Мы начнем первыми, мы будем первыми и в других делах.
Понимаю, что кому-то в ответ на наши поговорки могут прийти в голову альтернативные варианты: «от труда сдохла рыбка из груда» или жизненно-правдивая «кто рано встает, тот всех достает». Давайте попробуем использовать более изысканные изречения. Подумайте, поищите!
Необходимо подчеркнуть, что поговорки, пословицы, афоризмы необходимо расшифровать, пояснить. Тогда будет сильнее связка с реальностью. Кстати, это касается и следующего метода – метафоры, иносказания.
8. Метафоры, иносказания.
Доказательство по аналогии. Использование иносказания. Как говорил Станислав Ежи Леи, для тех, кто носит шоры, просим не забывать, что к ним прилагаются удила и кнут. Именно метафорическое воздействие иногда более сильно, чем прямое доказательство. Оно образное, задействует другую часть личности человека. Как мне рассказывал недавно генеральный директор компании «Монт Дистрибьюшн» Дмитрий Москалев, очень уважаемый мною человек и бесспорный гример лидерства, что однажды к нему подошла одна сотрудница и спросила, не может ли она получить деньте в компенсацию за то, что не едет, как все другие, на корпоративное развлекательное мероприятие. Причем в принципе у нее были достаточно объективные причины не ехать. Дмитрий тогда так нашелся ответить: «Представляешь, я тебя приглашаю на день своего рождения. Ты не можешь и говоришь мне, а можно тогда я деньгами получу то, что я не съела и не выпила на празднике». Отлично! Мне кажется, добавлять нечего, пояснять незачем!
Когда путешественнику, отправляющемуся в дальнюю дорогу, говорят: «Возьми с собой фонарик, ночью в лесу темно!», вряд ли он будет отказываться, ссылаясь на то, что у него и так много вещей. Даже если вещей много, путник поймет ценность совета и возьмет с собой фонарик. Та работа, которую я предлагаю тебе выполнять, это твой фонарик. И, если честно, не только твой.
9. Бумеранг.
Использование энергии сопротивления в своих целях. Придать вопросу или высказыванию человека обратное направление. Иногда можно даже с ног на голову перевернуть. Это может быть и смешно, и трагично, и необычно, и просто красиво! Часто бумеранг начинается со слов «именно потому, что…» или «как раз для того, чтобы…», а дальше помещается сопротивление. Тут, как и в других случаях, без творческого мышления не обойтись. Но разве для вас это проблема – творить? Да это истинное удовольствие! Можно также бумеранг начинать с интерпретации словами «если я правильно понимаю…» или «как я понимаю…», а затем уже продолжать.
Как я понимаю, твои сомнения заключаются, во-первых, в ощущении несправедливости, будто другие делают меньше, а во-вторых, в нехватке времени. Я сейчас специально изучил, кто в данный момент и на каких проектах занят, и дал тебе как раз часть менее трудоемкую. Более того, мы это и делаем, чтобы потом часть работы выполнялась автоматически.
10. Сосредоточение на позитиве.
Перевести фокус внимания человека со сложностей на положительные результаты. Метод такой древний и такой надежный!
Давай посмотрим, что это может принести тебе лично и компании в целом…
11. Подмена сопротивления.
За чем-то одним обычно стоит что-то другое. За сомнением – страх, за страхом – прошлый опыт, за прошлым опытом – недостаток обучения. Линию причинно-следственных и временных связей можно продолжать и далее. Вопрос в том, чтобы вскрыть эту связь, корректно и спокойно. Почему именно корректно и спокойно? Надо делать это аккуратно, вежливо и осторожно, потому что люди не любят, когда в открытую интерпретируют проявления их личности. Тут вместо одного сопротивления можно получить два! Причем второе по силе будет еще больше, так как человек начнет защищать уже более глубокие основы.
Знаешь, когда так говорят, могут иметь в виду разные обстоятельства: не хватает ресурсов, другие проблемы на первом плане, нужна подготовка персонала, мало информации… Что ты имеешь в виду?
Как вы видите, мы предлагаем на выбор обсуждать более конструктивные причины.
12. Игровая провокация.
Главное, чтобы в этом методе была провокация. И столь же важно, чтобы она была игровая. Ну что тут еще сказать?!
Хорошо, давай в течение завтрашнего дня я буду выполнять всю твою работу плюс ту, о которой мы сейчас говорим. И ты увидишь, что я успею сделать и часть своей. И если так будет, то ты уже не будешь мне говорить, что у тебя и так много работы, во-первых. А во-вторых, я тебя попрошу сделать еще кое-что, о чем сейчас не прошу.
Здесь есть провокация, но мало игры. Что же добавить? Это вопрос для вас. Обязательно на него ответьте.
13. Смена роли.
Роль, в которой я нахожусь, определяет во многом мое восприятие и поведение. Это было доказано не раз, поэтому уже не требует дальнейших объяснений. А вот пояснения будут не лишними! Главное – выбить человека из настоящей роли и надеть на него другую. Это может быть ваша роль, роль клиента, поставщика, акционера, другой должности в компании. Пускай он посмотрит на все не своими глазами, ему полезно, а вам выгодно.
Встань на мое место. Какие твои предложения? Представляешь, каждый день к нам приходит новый клиент и видит такое безобразие. Он хочет уйти. Ты же сам бы ушел. Нам это нужно срочно исправить.
Надеясь на ваши способности, смею предполагать, что приведенных примеров достаточно для того, чтобы создать новые ответы на новые сопротивления.
Рис. 37. Преодоление сопротивлений изменениям
Сопротивления возникают не только со стороны подчиненных. Они могут прозвучать из уст параллельных служб или даже руководства, которым гораздо легче говорить нам всякие возражения. Они осознают, что вариантов воздействия на них с вашей стороны меньше. Это, конечно, нам жизнь усложняет, а им облетает. Но как раз-то здесь и полностью проявляется наша способность к истинному лидерству. У нас может и не быть инструментов менеджерского воздействия на людей, но способность к лидерству у нас никто не отнимет!!!
Скажу больше. Вспомните, пожалуйста, трансформационную модель лидерства, в частности, трансформационные темы. О них мы сказали достаточно и на каждую тему привели пример. Разве нельзя их использовать, чтобы работать с сопротивлениями изменениям? Конечно, можно! А ситуационная модель Бланшарда и Херси, где в зависимости от степени готовности к выполнению задания со стороны людей мы применяем объяснение, убеждение, участие и делегирование! Разве мы не можем ее применять при работе с сопротивлениями? Конечно, да.
Скажи лидерству «Да»!
Итоги:
? Феномен идиосинкразического кредита заключается в том, что люди доверяют лидеру за то, что он компетентен и следует правилам игры, за то, что он умеет достигать высоких результатов, действуя в рамках принятых норм. И за это люди позволяют лидеру в дальнейшем изменять установленные нормы. Чтобы достигать еще более высоких результатов.
? Парадокс заключается в том, что, чтобы получить право на проведение изменений, нужно достигать высоких результатов за счет собственного профессионализма, никаких изменений не де лая.
? Лидеру необходимо уметь создавать в других людях готовность и желание к осуществлению конструктивных изменений.
? Области проведения изменений достаточно разнообразны: маркетинг, бизнес-процессы, структура и культура, технология, сотрудники.
? Основной сложностью при осуществлении изменений является сопротивление этим изменениям; сопротивляется как организационная система, в целом, так и конкретные люди, в частности.
? Нужно признать факт существования сопротивления изменениям, более того, признать положительную сторону этого факта: сопротивляясь, человек или система стремятся сохранить свою устойчивость.
? Мудрость руководителя заключается, во-первых, в том, чтобы понять, где сопротивление полезно, а где вредно для компании. А во-вторых – в умении принять ряд мер, снижающих сопротивление изменениям, если это необходимо, и в умении аргументировать преждевременность или нецелесообразность изменений, если они действительно пойдут во вред.
? Степень сложности, с которой мы можем столкнуться во время изменений, определяет, что перед нами – локальное ограничение или системная сложность. Прогноз возможных препятствий позволяет нам вести себя наиболее эффективным образом.
? При планировании и реализации изменений можно использовать цикл инноваций:
• Инициирование.
• Маркетинг инновации.
• Выпуск инновации.
• Реализация инновации.
• Продвижение инновации.
• Оценка эффективности.
• Диффузия инновации.
Желательно продумать по 2–3 конкретных шага на каждый этап цикла.
? Существуют, как минимум, три стратегические модели проведения изменений: управление проектами, модель участий и политическая модель.
? Управление проектом – это временное сочетание людей, систем и методов, требуемых для координации ресурсов, отпущенных для выполнения заданий и достижения поставленных целей.
? Есть два равнозначных критерия отбора людей в проектную группу: первый – это их профессионализм в сфере самого предмета изменения (бухгалтерия, закупки, сервис, маркетинг, управление и так далее), второй – это способность людей внести полезный вклад в разработку и проведение изменения как такового; лучше, если люди удовлетворяют обоим требованиям.
? Проектные группы могут строиться исходя из разнообразных структур, в проекте могут присутствовать представители разных отделов и уровней менеджмента; в группе может присутствовать и директор, и заместите ль, и менеджер среднего звена, и линейный менеджер, и исполнитель, и внешний консультант.
? Участники проектной группы в зависимости от сложности и обширности изменений могут выполнять параллельно свою основную работу или целиком сосредоточиться на проекте.
? Отмечается, что в данной модели успех изменения определяется:
• Четким формулированием целей;
• Распределением обязанностей;
• Установлением сроков;
• Распределением бюджета;
• Жестким контролем;
• Профессиональной компетентностью;
• Способностью к поведенческой гибкости.
? Важные составляющие проекта, которые нужно сформулировать письменно, это: основная обзорная часть, конкретизация задачи, необходимые средства и потребности проекта, стоимость, одобрение.
? Для эффективного и своевременного движения по проекту необходимо составить детальный план проекта по задачам.
? Существуют типичные и индивидуальные болевые точки проекта – точки риска и точки напряжения; важно спланировать предупредительные действия по снижению потерь в местах болевых точек.
? Постоянное отслеживание хода проекта возможно за счет серьезного еженедельного отчета о ходе проекта. Еще одним инструментом управления проектом является матрица распределения обязанностей. Отдельным листом в проекте можно создавать список проблем, где учитывается дата появления проблемы, дата ее выявления (что не одно и то же), степень влияния на проект, ответственный, решающие меры и срок решения.
? Серьезными инструментами управления проектом являются IT-решения, к гримеру, решение на платформе Microsoft.
? Лидер, управляй проектом!
? Основная идея модели участия при управлении изменениями – чем больше человек задействован в разработке проекта, тем больше он заинтересован реализовывать данный проект.
? Политическая модель изменений гласит: что бы вы ни делали, как бы вы ни старались, как бы ни объясняли необходимость изменений, все равно будут существовать индивидуумы и целые группы, которые заинтересованы в том, чтобы оставить все как есть, или заинтересованы в изменениях другого характера, и ваши попытки изменений вызовут у них сопротивление и ощущение собственного проигрыша!!!
? В соответствии с политической моделью лидеру необходимо уметь оказывать на людей и группы различное социально-психологическое влияние (в том числе манипулировать и реализовывать стратагемы).
? Важным умением лидера является работа с сопротивлениями изменениям; существуют разнообразные формы сопротивлений (использование старых систем, отказ от обучения, поиск ошибок, связка с другими задачами и так далее).
? Лидер может в своей деятельности использовать разнообразные формы преодоления сопротивлений: логический и эмоциональный способ, сдвиг в прошлое и в будущее, ссылка на авторитеты и на нормы, афоризмы и метафоры, бумеранг, сосредоточение на позитиве, подмена сопротивления, игровая провокация и смена роли.
? При работе с сопротивлениями мы можем также использовать трансформационную модель лидерства и разнообразные способы управленческого воздействия.
? Когда мы говорим о лидерстве, в первую очередь мы имеем в виду умение проводить эффективные изменения!
Возможный ответ на парадокс.
Некоторыми утверждается, что при формулировке правил не были учтены иерархические уровни. Сформулированные правила должны подходить для всех, кроме парикмахера, потому что он относится к другой иерархической категории.
Нам кажется, что это скорее не объяснение парадокса, а объяснение того, как избежать его в дальнейшем. Если же задавать прямой вопрос «Должен ли брадобрей брить себя сам?» и требовать прямой ответ на уровне «Да» или «Нет», то, похоже, без дополнительных условий он неразрешим.
Значит, в будущем надо ввести еще одно правило, которое будет касаться только парикмахера. К примеру, «брадобрей бреет себя сам».
Так и в вашей компании иногда полезно что-то изменить, к примеру, добавить еще одно правило. Иначе можно долго находиться в неразрешимой ситуации. Мы сталкивались с подобными вещами, и не раз. А вы?
Парадокс Элсберга.
Перед вами урна, в ней 90 шаров, из них 30 точно красные, желтых и черных в сумме – 60, но каково их соотношение, неизвестно. Может быть 30 желтых и 30 черных, может быть 15 черных и 45 желтых, может быть 59 черных и 1 желтый. Вам предлагается сделать выбор из двух вариантов.
Вариант 1. Если вы достаете красный шар – вам 100 долларов, если вы достаете черный шар – вам ничего, если желтый – тоже ничего.
Вариант 2. Если вы достаете красный шар – вам ничего, если черный – 100 долларов, если желтый – ничего.
Какой вариант вы выбираете?
Предлагаю принять еще одно решение. Условия с соотношением красных, желтых и черных шаров остаются теми же.
Вариант 3. Если вы достаете красный шар – вам 100 долларов, если черный – вам ничего, если желтый -100 долларов.
Вариант 4. Если вы достаете красный шар – вам ничего, если черный – 100 долларов, если желтый – тоже 100 долларов.
Какой теперь вариант вы выбираете, № 3 или № 4?
Большая часть людей в первом случае выбирает вариант № 1, во втором случае – вариант № 4.
В чем парадокс по мнению Элсберга? Если исходить из теории максимизации ожидаемой полезности, то, по мнению Элсберга, люди должны были принять другие решения. Когда мы выбираем из № 1 и № 2, то во втором варианте черных может оказаться один, а может 59. Вероятность выигрыша неизвестна. А в первом варианте мы точно знаем, что вероятность выигрыша – 1/3. То есть люди склонны выбирать более рисковое, но определенное, чем, возможно, менее рискованное, но неопределенное.
В случае выбора между № 3 и № 4 та же самая ситуация. Что такое № 3? Возможно, 31 шар, а возможно – 891 А что такое № 4? Точно 60 шаров! И большинство выбирает последнее.
Почему люди так принимают решения? Почему люди предпочитают больший, но известный риск, возможно, меньшему, но неизвестному риску?
Данный текст является ознакомительным фрагментом.