13. Лидерство и управление изменениями
13. Лидерство и управление изменениями
Начнем с феномена идиосинкразического кредита! Вот так вот стразу?! С него самого, с феномена идиосинкразического кредита? А вы что думали? Что мы тут, в бирюльки играем? Нет! Мы тут серьезными вещами занимаемся. В чем его суть? Для того, чтобы лидеру иметь возможность проводить изменения в компании, нужно получить определенный кредит от людей, от персонала, от группы. Этот кредит выражается в форме доверия, признания предыдущих заслуг, высокого авторитета, репутации. То есть, люди доверяют вам, признают ваши предыдущие заслуги, высоко вас ценят, ваш авторитет в их глазах несомненен. За что же дается данный кредит лидеру? За вашу компетентность и следования правилам игры! За то, что вы профессионально действуете в рамках групповых норм. За профессионализм и конформность. За то, что вы соответствовали принятым нормам и достигали высоких результатов. И что вы можете с этим кредитом сделать? Вы можете за счет него купить право на нонконформное поведение и инновации. Да, да. Вот так интересно получается. Чтобы получить право на проведения изменений, нужно первое время никаких изменений не делать. Вначале необходимо завоевать высокий статус за счет проявления компетентности в рамках принятых норм. А уж затем, когда вы получаете данный психологический кредит, вы можете выходить за пределы норм, то есть проводить инновации и оказывать необходимое влияние на людей!
Думаю, это многое объясняет в контексте пропала множества изменений, инициированных руководителями и не принятых подчиненными. Уровень смертности инноваций очень высок! И если мы не учитываем феномен идиосинкразического кредита, то мы значительно увеличиваем вероятность провала наших новых проектов. Возможность оказания влияния на других дается ценою разрешения оказывать влияние на нас самих. Чтобы повлиять на другого человека, надо разрешить ему повлиять на тебя. Мы снова говорим о законе обмена. Чтобы отклоняться от норм и демонстрировать новые для группы формы поведения и реагирования на ситуацию, нужно сначала показать людям лояльность принятым правилам. И, более того, еще необходимо проявить профессионализм и компетентность.
Вы знаете, как мы двигались вместе. Помните, как я отстаивал то, чтобы Сергей Васильев остался на своей позиции, и чтобы его не переводили в другой отдел. Потому что это было нужно нашей группе. А вспомните мои первые слова, когда я проводил собрание для вас всех здесь. Я сказал, что нам нужна вдумчивость и постепенность.
Теперь настали другие времена. Я достаточно разобрался в ситуации и предлагаю следующие изменения…
Феномен идиосинкразического кредита – это одна сторона медали. Вторая сторона медали – наша неготовность взяться за изменения. Как-то в одном журнале мне попалось на глаза следующее организационное эссе. К сожалению, автора не знаю, но выражаю ему полное свое уважение и признание. Как все-таки точно подмечено! Вот, посмотрите.
«Мудрость индейцев Дакоты гласит:
“Если ты заметил, что скачешь на дохлой лошади, слезь с нее".
А что де лаем мы?
? Мы достаем более сильный кнут.
? Мы говорим: “Мы и раньше скакали на мертвой лошади".
? Мы посещаем другие места, чтобы посмотреть, как там скачут на дохлых лошадях.
? Мы создаем отдел по оживлению дохлой лошади.
? Мы организуем тренировки, чтобы научиться скакать на дохлой лошади.
? Мы изменяем критерий, определяющий, что лошадь мертва.
? Мы разъясняем, что наша дохлая лошадь быстрее, лучшее и дешевле, чем другие.
? Мы пересматриваем производственные условия для дохлых лошадей.
? Мы образуем отдел, который занимается только потребностями дохлых лошадей».
Кажется, нет смысла пояснять, как поговорка индейцев связана с управлением изменениями. Это вторая сторона медали. Мы сами как лидеры можем психологически быть не готовыми к изменениям. Наши подчиненные, наши последователи также могут испытывать немалые сложности, когда пытаются признать факт необходимость нововведений. Помните, что услышала Алиса в Стране чудес? «Если ты будешь стоять, ты будешь двигаться назад. Если ты будешь идти, ты будешь стоять, если ты будешь бежать, ты будешь идти вперед». Для того, чтобы бизнес был успешным, необходимо бежать вперед да еще как бежать! Как давно в вашей компании происходили изменения? Задайте этот вопрос себе, партнеру, другу, врагу. Почти все ответят одно и то же. И вы знаете, что это будет за ответ!
Вернее, если они достаточно честные, их может быть два. Первый ответ – давно не проводились, но это-то и странно. Второй ответ – у нас постоянно что-то меняется.
Процесс изменений в компании может происходить постоянно, только область изменений может изменяться. И это не масло масляное. Требования рынка таковы, что мы попеременно направляем наше внимание на различные области компании и пытаемся понять, достаточно ли эффективно здесь построена работа, отвечает ли она требованиям времени. Ответ также очевиден. Даже если вы уверены в правильности построения отдельного участка, определенной функции, вы вряд ли скажете, что вы близки к идеалу. Всегда в компании есть то, что можно изменить к лучшему. К сожалению, мы иногда не успеваем заметить, что изменение того или иного фрагмента нашей работы уже стало настоятельной необходимостью. Наша невнимательность играет на руку нашим конкурентам. Изменения в компании становятся нормой бизнес-жизни. И управление изменениями стало отдельным направлением управленческого искусства, а умение проводить изменения стало отдельным средством руководителя. Не уметь управлять изменениями – все равно что не иметь ноутбука или коммуникатора – мобильность ваша под вопросом.
Если говорить об инновационной корпоративной культуре, то здесь будет уместна следующая театрализация. Один сотрудник говорит другому где-нибудь в кулуарах (на обеде, в курилке): «Что-то давно у нас не проходило никаких изменении. Это странно. Пора уже что-то менять». И говорит он это без иронии, то есть серьезно. У вас в компании так происходит? А как? Предполагаю такой вариант того же кулуарного сообщения: «Опять наше руководство что-то затеяло. Задолбали уже! Делать им больше нечего»! Да, если это так, то можно смело утверждать, что лидер не проявил достаточного умения в обосновании и проведении изменений.
Для начала рассмотрим области организационных изменений. Прочитайте, пожалуйста, внимательно и подумайте, не упущено ли здесь что-нибудь.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.